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四、中国企业绩效管理现状分析
（一）绩效管理仅仅作为一种专业技术，没有与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合，发挥作用。
单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理是错误的，人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的，绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评估，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训，岗位晋升等方面，只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。而绩效管理没有与人力资源管理系统中的任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块相互配合，有机协同，造成整个人力资源管理系统没有发挥真正的作用，没有对员工起到正向激励。
（二）绩效管理等同于绩效考核
中国企业管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
有些国有企业管理者把绩效考核当作绩效管理在企业中实施，事实上，绩效管理和绩效考核有着明显差异。从概念层面的角度来看，绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，以员工的努力与组织远景规划和任务为基础，使员工和组织实现共同发展。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为监管人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。此外，有绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
其次在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。
（三）绩效管理的管理责任主体不明确
目前在许多企业中，各级主管认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情。然而，绩效管理的真正的主角应是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或其他人。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识过程，以及促使员工成功的实现目标的管理方法，绩效管理既然是一种管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者其他人。人力资源部门作为服务性的只能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
作为管理者应当承担的主要职责是对下属的绩效及能力的提升负责，管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导，要意识到保证下属成功是管理者的责任。
（四）流于表面，基于主观评价的绩效考核
中国企业的管理者在绩效考核的时候，出于主观性给员工进行绩效评价，缺乏科学性和根据性。
各考核指标评价的主观性较大，没有具体的可套用的量化标准。这个问题是绩效考核工作中普遍存在的一个问题。举例来说，在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，可以说大部分企业还没有制定出这个标准，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。
（五）忽视员工的参与
在目前的中国企业里，绩效管理通常被认为仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个企业管理过程中的一个有效工具。绩效管理没有与人力资源管理系统中的任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块相互配合，有机协同，造成整个人力资源管理系统没有发挥真正的作用，没有对员工起到正向激励。许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象，一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性；另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍，而这种障碍往往又主要来自各级主管。在这些企业中，各级主管虽然认为绩效管理工作非常重要，但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，业务部门做这些是在浪费时间和精力，实在不得不进行考核时，往往也是主管根据自己对下属的印象，做出一个非常主管的评价，这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。而员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪里问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等，就更无从得知了。
五、外资企业绩效管理对中国企业的借鉴
（一）建立员工共同参与的、客观的、基于KPI的、绩效管理方法。
中国企业的管理者在绩效考核的时候，出于主观性给员工进行绩效评价，不但缺乏科学性和根据性，还会引起员工的不认同甚至抵触情绪。因此，建立一种员工共同参与的、客观的、基于KPI的绩效管理方法，可以提高员工积极性，在提高绩效的过程中操作更顺畅，更科学。
在绩效计划阶段由管理者与员工共同制定绩效管理目标，这样形成的管理目标是管理者与员工双方都认同且达成共识的。
在绩效管理目标的设定中，要有可量化的目标值，这样在绩效考核阶段，员工绩效就可以量化数据体现出来，并用于分析、反馈和下一轮绩效管理过程中目标设定的依据。根据员工不同的岗位，把该岗位涉及到的关键工作点细分出来，然后对该岗位所负责工作的关键点设置KPI，且对KPI设置一个目标值，以此作为此项KPI考核的目标。KPI的具体目标值不是凭空设置的，两个主要因素决定了KPI目标值的设定，其一是历史数据的分析，另一个是企业的战略目标。KPI的目标值设定应采取自顶向下的方式，由企业战略目标向下分解为职能目标，职能目标再向下分解到各个关键点，通过各个关键点关键数据的控制，来保证实现职能目标从而完成企业战略目标。历史数据即上文提到的上一轮绩效管理过程中的KPI实际值。同时，KPI应该是可量化的数据，而不是以主观文字描述的情况或绩效，因为KPI是最直观的体现某一工作的工作重点的指标值，主观的描述无法科学、精确地衡量绩效。接下来，辅以绩效辅导----培训和辅导作为管理者的一个重要职能，在此时也体现了其重要意义。KPI的计算公式应在此时保证员工理解清晰，影响KPI的可能因素也可由管理者与员工共同探讨，如此对今后工作中应把握的关键点就有了清楚的认识，更有意义的是，这样形成的绩效管理方法是获得员工认同的，员工的积极性提高了，他们会主动投入到绩效管理目标的实现过程中去。
（二）建立基于绩效管理的员工发展制度，对员工起到正向激励。
绩效管理要与人力资源管理系统中的任职资格、薪酬管理、培训管理等多个业务板块相互配合，有机协同，起到对员工正向激励的作用。
绩效管理如果仅仅作为一种专业技术，没有与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合，发挥作用，那么绩效管理最终会流于形式，因为员工绩效好没有奖励，绩效差没有惩罚，那么员工的积极性会受到极大的打击。但绩效管理又不能单纯地与奖金制度和薪酬管理相结合，绩效好而提高薪酬水平，只是对员工激励的其中一个手段，增加培训机会，升迁以承担更多的责任是员工发展的重要途径。另外，在员工升迁发展制度中，可引导技术型人才和管理型人才两条道路，技术型人才是突出的个体贡献，可以作为业务骨干参与企业的团队合作，而管理型人才则更多的偏向于行政管理方面的才能，可以作为团队主管凝聚团队，达成目标。对于不同类型发展的员工，在职能KPI设置的基础上，可有选择性的增加不同的绩效目标设定，在有利于员工发展的同时，进一步正向激励员工，使员工主动投入到绩效目标实施的过程中来。
（三）绩效管理不能等同于绩效考核，它是个管理过程，不仅是管理终点，更重要的是下一次绩效管理的起点。
绩效管理是一个循环往复，不断改进的管理过程，它由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈等各个环节构成。当一个绩效管理流程走完的时候，绩效反馈结果作为此过程的终点又将作为新一轮绩效管理的起点用于绩效计划中。结合KPI进行绩效管理时，管理过程如下：
图5-1 KPI绩效管理过程
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