外资企业绩效管理对中国企业的影响--以P集团的绩效管理为例(二)

     考核过程采用面谈方式完成，集团要求主管上级在对被考核人工作绩效和工作过程进行评价时，应与被考评人进行面谈，双方确认每一期间的工作目标完成状况。

     (4) 考核结果的应用

     员工考核评分结果，用于提薪、晋升以及先进的评选工作。考核结果低于最低要求的员工，给予警告或转岗处理，连续两次的员工给予解除劳动合同的处理。

     2. P集团绩效管理存在的问题及分析

     (1) 绩效管理体系的设计及功能存在缺陷

     职务说明或职位描述是工作分析的成果，也是绩效管理的基础，包括工作职责和任务、各项职责和任务所占的比重、以及与组织内外其他部门和人员的关联关系等三方面的内容。P集团原有绩效管理体系的职务说明就是岗位责任制下的岗位职责，主要包括岗位的权力与责任，描述的是组织结构中各岗位的职能，而不是建立在工作分析的基础上。其缺陷主要集中在三个方而：首先，是各职位之间的相互联系以及与外部的联系不清晰，工作成果的应用人不清楚；其次，是没有任职者能力要求，选人缺乏标准；最后，是各项职责和任务的权重不明确，从而导致绩效评估的权重也难以把握。由于职务说明的缺陷以及经营目标仅对部门和单位，因此P集团员工与企业目标存在问题，即员工的个人目标与企业目标之间存在一定偏差。

     评估绩效是绩效管理的主体部分，表现为在定义绩效的基础上设计合理的评估方案并实施。客观地说，P集团原有绩效管理体系没有形成比较利学的评估方法，也没有设计出比较合理的评估表格。向员工本人反馈对其工作绩效的评估结果，可以让员工了解自己的工作情况。其中达到或者超过绩效标准的，通过反馈程序可以起到加强的正激励作用，而不足之处则可以形成有针对性的辅导和培训需求。P集团原有绩效体系中的绩效考核结果只是通过奖励的横向比较知道大概的情况，主管人员对员工可能个别通报考核的情况，但是旨在提高员工绩效的针对性辅导比较少。

     员工培训与开发是绩效考核结果的应用，其目的是提高员工的工作技能，促使其工作绩效有所提高。但原有P集团培训的方式、课程安排等缺乏针对性，与绩效管理的环节脱节。

     (2) 人际关系复杂影响绩效评估

    P集团内部的人际关系复杂是一直存在的，表面上是职业经理人当道，其实质是每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。在集团各部门，有的是家族成员占据主要管理职位，有的是职业经理人和家族成员共同分权管理。总之，利益之争必然会导致人际冲突和矛盾，明显的存在内部的明争暗斗。不过，从大多数家族企业内部的冲突案例来看，成为牺牲者和退出者往往是外来者。所以，作为推动绩效考核工作的外来职业经理人，在这样的特殊关系情境下想推动管理变革，无疑是冒险走火，面临的利益和人际关系阻碍还是很大的，一不小心还会成为绩效管理失败的牺牲品。也因为如此，在P集团实施绩效管理的职业经理人推行工作的积极性不高，导致P集团的绩效管理一直只是流于形式。

     (3) 考核过程缺乏公平，造成内部动荡

     人际关系的复杂，使实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证。由于P集团家族成员掌控的资源和所处的职位要远远高于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员，同工不同酬，同职不同薪的现象非常普遍。本来P集团在薪资体系上的设计就不尽合理，加之绩效管理又失公平，在集团内部造成了一定的动荡，导致大量人才流失。

     (4) 绩效评估应用不理想

     传统上，绩效评估的最主要目的是支持薪酬决策，P集团原有绩效体系中绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理。但是，薪酬的因素对于绩效较好的员工仅仅是一种保健因素，员工更看重的还有更多的激励因索，如培训和自我提高的机会。绩效评估的真正意义在于改进和提高员工的绩效，因此绩效评估的结果有用于报酬分配和调整、用于职位变动、用于员工培训与绩效改进计划、作为员工选拔和培训的标准等多种用途。

     (5) 企业内部对绩效管理实施的支持度严重偏低

    其重要的原因是集团内部的一些管理者们不愿意因为绩效管理而影响到自身长期经营的利益机制。而且，集团家族成员们普遍认为绩效管理没有必要，一个人是否升迁、调级、调薪都遵循最高老板的意愿就可以了，利益机制的打破使他们感到危机，考核的实施也使他们有了心理压力，所以相应支持度普遍不高。在员工方面，与广大员工沟通不畅，得不到员工的广泛认可和理解，导致绩效管理工作步履维艰。

    P集团绩效管理体系的设计所存在的问题和缺陷不仅仅是个体现象，我国很多企业目前正面临着这样的一个现状。如果国内企业对这种思想没有充分理解，无论是三跪九叩的虔诚，还是压感激涕零的顶礼膜拜，都不能从根本上改变，即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。只有中国企业的管理者对这种思想充分领会理解，而一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业就一定有用。

     （二）外资企业与中资企业的绩效管理对比

     1. 外资企业绩效管理的优势体现

    绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务；相反，作为管理系统，它拥有比较健全的法则。而外资企业的优势就得到的体现：

    优势1：坚持绩效管理是一个完善的系统，而不是简单操作的绩效考核。

    外资企业始终坚持绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中，任何一方的单打独斗都是错误的。为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。他的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

    优势2：严谨落实绩效计划。

    在外资企业有工作经历的我，对此问题也感同身受。所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡, 设计是个关键，每个绩效管理阶段开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。每一份关键绩效指标管理卡都经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。

    优势3 ：持续不断的绩效沟通。 

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