外资企业绩效管理对中国企业的影响--以P集团的绩效管理为例(三)

    外资企业始终认为绩效考核并不是管理者和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助管理者和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，管理者要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。公平开放的平台始终为每一位员工开放，电子邮箱的交流平台，每个季度自我评价，半年度的绩效评定，工作满意度的回馈，外资企业的人事部门将这一切都包揽执行，坚持着只有良好的绩效沟通，才会得到真实的绩效考核结果。

    优势4 ：员工的业绩表现必须记录并建立档案。

    没有建立员工业绩档案，在管理者对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。在这种情况下得到的绩效考核结果完全是徒劳的，而通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。外资企业在这一方面的重视程度是极高的，业绩档案的建立更配合有系统的支持，这些在外资企业中都是常见的。

    优势5 ：绩效考评的公开、公平、公正。

    组织在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是管理者们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题。毕竟，绩效考核并不是管理者的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩。外资企业的管理者完全自信地对员工进行公平的评价，通过等级评估，目标考评，序列比较，相对比较等方法，让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。

    优势6 ：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高。

    绩效管理只有开始，没有结束，正因为如此，有的管理学家才把绩效管理看成为管理者的圣杯。没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。外资企业着重绩效诊断的手段主要就是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作中重点强化。这样，绩效管理就算是走对了路，走上了正规，逐渐形成了良性的循环。

     2. 中资企业的绩效管理运用-以P集团为例

    在之前所介绍的P集团的案例中，我们不难发现P集团中所存在的绩效管理的问题是可以通过外资企业的优势来进行弥补。在P集团中，管理者存在着对绩效管理在认识上的不足，对绩效管理的支持度低下，在他们看来，老板即可决定一切，这样一来导致了绩效管理变为了形式而已。同时因为是家族企业的关系，表面上是职业经理当道，而事实上后面都是由家族掌权人来控制，因此外来的经理想要在企业内实施绩效管理更是难上加难，最后只能选择退出。其实，不管是不是家族人掌权，绩效管理都可以切实地去实施，只要管理者可以对绩效管理有个透彻的理解，正确的认识绩效管理，即可将绩效管理真正地运用到管理中，而不是将其流为形式。

    同时P集团也存在着沟通的问题，员工与管理者的沟通不顺畅，员工有想法有意见不敢向老板提，这样一来就造成员工与管理者之间的隔阂，时间一长沟通将变得愈加困难，而问题也会变得更加严重，甚至导致优秀人才的流失。P集团要想绩效管理的实施在实际运行中能达到预期的目标，沟通在整个过程中都起着至关重要的作用。借鉴外资企业的绩效沟通的方案，应持续不断进行，有效的绩效管理能帮助管理者和员工改善人际关系，同时通过良好的沟通，加深了家族成员和外来员工对绩效管理工作的了解，化解因团体利益而产生的矛盾，减少人为因素对工作的影响，基于相对成熟的管理平台和制度体系，遵循与时俱进的企业文化，来实现P集团的战略目标。

    在P集团中由于人际关系的复杂，使实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证。由于背景不同，员工中存在着同工不同酬，同职不同薪的现象。更可以参考外资企业的现有方案通过等级评估，目标考评，序列比较，相对比较等来解决。而且在考核的过程中员工的业绩表现必须记录并建立档案。通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，这样一来在评审的时候管理者也有了考核的依据，不再是凭着他的主观因素进行评价。如果员工对自己被考核的结果不满时也有了参照的依据，他们可以知道自己在考核中具体犯过哪些错误，在日后的工作中进行改进。这些看起来也许麻烦和繁琐，但事情做在前面，以后的企业管理和运营就可能会变得轻松顺畅了。

    同时，P集团在建立绩效管理体系时，必须认识到，绩效管理的体系无论如何都不可能是一个完美的体系，里面或多或少会存在着一定的不足和欠缺。对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高。绩效管理体系没有最好只有更好，在不断的实施和探索的过程中，绩效管理的体系才会在企业的实施中物尽其用，发挥它的作用。

     三、现阶段我国企业绩效管理存在的问题

    绩效管理恐怕是现在最被中国管理者挂在嘴边的管理术语了，越来越多的组织开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念。但似乎都遇到了些问题，而这些问题让管理者伤透了脑筋，有的未达到预期效果,甚至绩效不升反降；有的流于形式,走过场；有的管理部门积极推进,业务部门消极应付；有的干脆半途而废,不了了之。问题何在？又是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

    (一) 对绩效管理工作在定位认识上的模糊与偏差 

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