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【摘要】：
绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一，对现代的企业竞争具有举足轻重的作用。对于纷纷想要跨出国门，却苦于管理模式落后，效率低下的中国企业来说，更是“含在嘴里怕化，捧在手里怕掉”的宝贝，可是偏偏遭遇了水土不服，在面对世界各国外资企业相对较完善的绩效管理体系时，均出现这样或那样的问题。由于历史原因，我国管理理论发展相对西方较为滞后，对于绩效管理的认识与研究尚在发展阶段, 因此在实施绩效管理时，对绩效管理中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。而在解决绩效管理所存在的问题时，不能有问题才解决问题，应该在绩效管理体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因而外资企业对中国企业的绩效果管理有着深远的影响. 我国很多企业还没有形成完整的绩效管理体系，故设计出科学的绩效管理体系是相当最重要的，需要我们共同去探索，去解决。
本文就我国以及P集团在绩效管理中存在的问题作了一些粗浅的研究。在研究过程中，通过对绩效管理的概念，存在的误区和产生的问题进行了详细的分析。通过运用到各种理论和方法解决产生的问题，以及对如何规避这些问题，提出一些对策和建议。
【关键词】：绩效管理; 绩效考核; 我国; P集团
【正文】：
面对越来越激烈的全球化竞争，企业为求得生存和发展，企业界和学术界都在寻找提高企业竞争力、适应以消费者为导向的经营战略的利器。正是在这种背景下，许多现代化的运作管理方法正在被广泛使用，而绩效管理则是被如今的企业所尝试最多的一种管理方法。绩效管理，原来是人力资源管理的一个部分、一种方法，近几年，像管理会计中的责任会计一样，逐渐独立出来，成为企业管理的一种独立技术和一个系统。绩效管理体系也已经不再是新鲜事物，越来越多的企业引入了绩效管理体系，或是通过外部专业机构的帮助，或是自学成才。
一、绩效管理已成为现代企业管理的一种独立技术
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。
（一） 绩效管理的涵义
雷蒙德•A•诺依将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。绩效管理对企业目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来说，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
（二） 绩效管理的职能
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织的战略及目标的一种管理活动。总之，关注绩效管理是市场经济竞争业绩导向下的必然要求，也是提高企业管理水平的必然要求。企业的绩效管理对提高企业的综合效率和管理水平，对练好企业系统内功、提高企业的综合素质，都具有不可替代和日益重要的职能作用。
（三） 绩效管理的作用及意义
企业绩效管理有两个基本作用：一是评价和考核功能，通过绩效管理和绩效评估能够获得企业的管理现状；二是改善和提高的功能，通过绩效管理和绩效评估方法可以对管理加以改进和提高。
从科学层面来看，企业绩效管理是同企业的战略目标、部门、团队以及个人有着密切联系的应用科学。绩效管理要求企业在确定目标、系统设计、功能分配、运作、信息处理、控制、协调及系统评价时，要综合考虑整体效率的发挥。比如，在设计绩效考核的目标时，可能单一部门的指标都是正确的，但把这些指标放到一起，却相互抵触、相互矛盾，甚至可能导致严重问题。因此，企业的绩效管理是一个科学的、系统的、相互协调的有机整体。
而日前随着市场经济得不断发展，企业面临前所未有的机遇与挑战，竞争越来越激烈。企业管理者只能更加关注以结果为导向的经营业绩，才能在竞争中求得生存和发展，围绕如何确保经营目标的实现，促使绩效管理越来越得到重视，并成为企业管理的重点，可以毫不夸张地说企业管理都可落实到以绩效管理为基础的管理上，无论从组织的角度还是从管理者或者员工的角度，我们都需要绩效管理。
二、我国企业的绩效管理现状
绩效管理曾经被评为十大管理难题之首，可见其实施难度之大，在了解了我国企业普遍在绩效管理中所存在的问题后，我们就具体在集团中所会遇到的问题进行分析和讨论。P集团是一家以房地产为主营业务的家族性企业，以房地产开发为主营业务的有限责任制企业。其前身是市里的龙头乡镇企业，曾被评授为“中国十大百强村”，排名中国乡镇企业五百强前列，是市政府确定的挂牌保护重点企业。P集团有限责任公司经过产业结构的调整、重组与升级改造，确立了以房地产开发为主导产业，文化教育、商贸餐饮服务、国际经济技术合作、体闲娱乐等为辅的产业格局。同时，P集团也开始渐渐采用了绩效管理的模式，但是却在实施绩效管理的过程中碰到了各式的问题。
(一)P集团绩效管理现状与问题
1. P集团绩效管理现状和特点
(1) 负责机构与考核者
P集团的考核负责部门由集团综合办公室和各公司综合办公室构成。集团考核是由行政副总为组长，成员包括集团人力资源部、审计部、财务川二和各分公司的主要负责人。各分公司考核由分公司综合办公室主任任组长。集团人力资源部在集团绩效管理中的职责包括：在集团综合办公室的领导下，具体对集团总部工作人员进行考评；对各分公司薪酬级别在总经理助理级 (含)以上人员进行考评；负责对上述人员的考评结果进行汇总并呈报综合办公室；根据考评结果，向综合办公室提出合理化建议；对各分公司的考评工作进行指导，并对各分公司的考评结果进行不定期的抽查。
各分公司综合办公室考核职责包括：按照集团考评管理规定，负责对本公司薪酬级别在总经理助理级(不含)以下人员进行定期考评；审核确定上述人员的考评结果并汇总、存档；解决各部门在考评中遇到的实际问题。
(2) 考核流程
集团的考核周期包括半年考核和年度考核，考核内容的构成为：工作绩效 (60%)、工作过程(15%)、基本素质考评(25%)。首先，由被考评人于每一考评期开始前7日，根据本人工作表现填写《自我工作评估表》。然后由被考评人的直接上级对其工作绩效、工作过程表现和基本素质三个项目进行打分，做出评价。最后再由被考评人的同级(2人以上) 和下级 (2—3人) 就其基本素质项目进行打分，做出评价，取平均分。
(3) 考核方式 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 1/5/5 相关论文
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