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三、战略评价与控制
沱牌药业的企业战略是将秉承“泽及生命，关爱健康”的理念，在聚焦于对比输液领域，巩固现有市场领先地位和核心竞争优势的同时，积极开发新的包装材料，实现产品高品质和高附加值，全面提高沱牌药业的综合实力，做专做强企业，力争将沱牌药业发展成为我国领先的大输液制剂企业。
战略控制就是依据战略计划的目标和行动方案的实施状况进行全面的评价，发现偏差并纠正偏差的活动。做好标准制定、战略实施成效的衡量与评价、信息反馈及实施纠正的评估体系的确立。
波特认为评价战略的标准包含四个方面:(l)内部一致性。(2)为环境适应性。(3)为资源适应性。(4)沟通与实施。这四个标准也可总结为，一是衡量战略成功的标准制定;二是衡量、评价战略实施的成效;三是信息回馈，也就是通过沟通将信息与数据反映出来;四是实施纠正措施，战略方案实施过程中发生偏差是正常的现象，完全没有偏差的战略是不可能的。因此，沱牌药业在战略实施过程中应该遵循战略评价与控制的标准，特别是当出现偏差可能危及到战略目标的实现的时候。
笔者认为在制定沱牌药业的战略规划过程中，除了进行有必要的战略控制，还应进行初步的检验。
首先，沱牌药业目标一致性检验。如果战略中包含了相互矛盾的目标，目的和方针，则被否决。我们分析华仁药业的战略规划中没有设置相互矛盾的目标，因此，不存在目标不一致的问题。
其次，行业结构的检验。如果战略中不能发挥企业在特定行业和相关行业结构中的优势，则应该否决。在沱牌药业战略规划中，选择非PVC软袋输液作为企业发展的主要方向，该行业目前没有绝对领导者地位的企业，因此，此时是沱牌药业发展该领域的大好时机。同时，能够发挥企业内部资源和生产技术的优势，企业进入该行业后能够建立资源、成本、质量、技术、资本的综合优势。因而，此项检验也能通过。
再者，沱牌药业能力检验。如果战略中提出的问题并不属于依靠企业技术和能力能够解决的问题，则应被否决。分析沱牌药业的战略规划中，需要解决的研发，营销、人力资源、规模生产等主要战略问题是能够通过企业运作来实现。当然效果取决于运作的质量，取决于执行力的力度，但并不是无法克服和解决的问题，因此，也能通过此项检验。
最后，可操作性能检验。如果战略中从利用资源的观点看并不可行，或者现有知识已说明期望目标将不能达到，则应该否决。从资源角度看，虽然沱牌药业自身融资能力还很薄弱，但该企业作为集团公司的核心产业，集团公司的强大融资能力能够很好的缓解沱牌药业投入期的资源问题。沱牌药业即将实施的增长型战略并没有超越企业本身拥有的资源能力，如财务、人力。因此，没有足够的理由否决战略规划。
完成沱牌药业战略分析和规划后，我们实际回答了两个基本问题:企业“身在何处”和“将向何处去”。方向一经确定，实施就成为一项实实在在的管理活动了。
四、结论
本文在查阅大量文献以及调查研究的基础上，认真分析了沱牌药业的外部环境与内部现状，对其企业战略的制定和选择进行了定性、定量分析，进而给予评价和提出建议。
首先，通过建立沱牌药业五种基本竞争力模型以及对沱牌药业核心竞争力的主要因素评价和公司价值链的分析，得出结论：(1)目前沱牌药业所处的外部环境中机会大于威胁，主要表现在:一是国际国内环境总体较好的机遇，二是利用输液二次革命的重大机遇，三是公司经过多年的积累己形成了十分良好的发展机遇；(2) 沱牌药业内部环境优势在于先进的生产设备，企业领导人的卓越才能与优秀的营销团队，但在企业文化建设和品牌管理上还有待加强。
其次，对沱牌药业外部与内部环境进行分析评估，得出以下结论：(1) 沱牌药业应该在公司高速发展、市场日新月异的情况下，采用增长型的发展战略，以专业化、规模化、国际化的经营思路应对将来的市场竞争，以品牌优势、规模经营、行业专业领先的优势强化公司的核心竞争力，进而促进公司的长期健康发展；(2)维护或扩大现有非PVC软袋输液的市场占有率，同时对附加值较高的治疗性输液产品加大投资，扩大其市场占有率，创造协同作用，提升一公司核心竞争力。
最后，对沱牌药业的经营战略的实施提出以下建议：(1)完善法人治理结构;(2)加强人力资源建设；(3)加强企业文化建设；(4)加强企业内部管理，建设配套制度；(5)加强品牌建设的工作；(6)增设与企业战略相配套的经贸部、研发管理中心、投资管理中心;(7)加强市场营销工作的建设；(8)强化生产、质量管理;(9)加强技术创新与相关品种开发。
参考文献
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