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宽带式激励薪酬是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。宽带式激励薪酬可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于现代企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人的发展和能力的提高方面，给予了效绩优秀者比较大的薪酬上升空间。而薪酬的等级减少，使各种职位等级的薪酬之间可以交叉。
2. 薪酬激励形式多样化
薪酬激励的模式多样化，在薪酬激励的形式上也呈现出多样化。薪酬激励形式有荣誉感激励、参与式激励、职位消费激励、创新授权激励、个人成长与职业生涯激励等形式。
（二）薪酬激励发展具体趋势
为跟进时代的发展，企业在人力资源管理方面做了较大调整，对薪酬激励做了改革。薪酬激励理念从人本管理转向能本管理，薪酬激励关键注重结果公平的同时注重程序公平，薪酬支付基础注重个体绩效挂钩与团队绩效挂钩，薪酬设计视角从重视普遍原则转向重视个性化方案设计，薪酬激励内容从经济激励薪酬为主转向全面薪酬回报，薪酬激励重点注重提高员工满意度的同时侧重提高员工忠诚度，薪酬计酬方式从基于职位的薪酬激励转向基于员工的薪酬激励，薪酬激励模式从侧重对员工短期的激励转向侧重对员工的长期激励。具体表现如下：
1. 薪酬激励理念：从人本管理转向能本管理
较之物本管理而言，以人为本的管理理念对人在管理中的作用的认识更加深刻和全面。但人本管理的“人”含义模糊，尤其是把人看作是一种资源的观点还没有完全摆脱物本管理的局限性，在总体上还是把人归结为物的范畴，这就需要向能本管理理念转变。能力是一种主要取决于人自身努力和奋斗，并能够实现内化的因素。随着知识经济时代的到来，人的能力，特别是创新能力和学习能力，已成为人性中最为突出的方面，有的学者甚至还提出了能力人的假设。知识经济时代，人力资本和知识资本作为第一生产要素被列入生产函数中，这势必导致对知识型员工的重视和争夺。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于提高和发展人的能力。在现代薪酬管理体系中，工资体系的成本不仅取决于支出，而且更取决于基于能力的效率。薪酬不仅是一种成本文出，更是一种投入，一种能带来价值回报的投资，企业支付给员工的薪酬是一种人力资本而非人力成本。能本管理是在关心人、尊重人、帮助人、教育人、陶冶人、塑造人的基础上，以人的知识、智力、技能和实践创新能力为本把人的能力视为企业管理的核心和重要资源，通过对人力资源的有效组织、合理配置和科学规划，来锻炼人的意志、脑力、智力。企业要弘扬能本管理的薪酬激励文化，真正做到以人才为本，通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。
2. 薪酬激励关键：注重结果公平的同时注重程序公平
随着经营环境中的竞争越来越激烈，企业内部已经逐渐实行按劳分配与按要素分配相结合的分配方式。分配公平，是薪酬设计的一大原则，又可分为程序公平和结果公平。程序性公平，指企业与员工之间在薪酬管理上应该建立起一个公平、公开和公正的程序，它是指在方案制定和执行过程中的公平问题；结果性公平，是分配公平或者分配结果公平，是相对于员工付出来谈回报的公平性问题，即指外部公平、内部公平和个人公平。然而，令目前仍有许多企业没有给予薪酬沟通等程序性问题以足够的重视，许多员工对自己的薪酬知之甚少。而之所以出现这种情况，与这些企业和经营者观念上误区有关，他们认为薪酬管理只是管理者的事情，与普通员工无关，还没有认识到自己工作的一个很重要的职责就是向员工推销企业的薪酬激励制度。心理测验和大量实例表明，程序公平比结果公平更能激发员工的积极性和创造性，更能使他们感觉到公平感和满足感。基于上述理论，企业要强调薪酬激励的程序公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
良好的沟通已经成为有效激励员工的关键要素。另外，在薪酬激励方案制定和执行过程中，要重视薪酬信息，包括企业外部信息和内部信息。在当前国际经济一体化的趋势下，企业要树立国际薪酬理念，企业薪酬分配不仅应与当地或国内劳动力市场价位接轨，还要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。
3. 薪酬支付基础：注重个体绩效挂钩与团队绩效挂钩
员工的工作一般是以团队开展的。在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式 。同时，几乎所有的高新技术企业使用项目团队组织。而对于高绩效的团队来说，就需要通过一种科学的薪酬激励机制来鼓励合作而不是鼓励某一个优秀的个人，所以，企业应该将薪酬与个体绩效挂钩转向与团队绩效挂钩，针对团队设计专门的薪酬激励方案和计划。当然，在团队工作中，也并不意味着每位团队成员的贡献都是不可以进行衡量的，企业可以在基于团队绩效薪酬和个人基本薪酬系统之外，采取一种以团队完成目标为前提的个人薪酬制度，使员工的奖金、晋升、加薪以及其他各种激励都会以他们在团队合作中的表现为衡量标准。团队奖励计划尤其适合人数较少、强调协作的组织。
此外，将工资水平与工作绩效相联系，有利于公平地对每个员工在工作岗位做出的成绩给予物质肯定，这对员工来说无疑有着激励作用。雄居全球白色家电品牌第六位的中国知名企业——海尔集团，就采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工工作积极性和创造性。例如，海尔对一线员工采取计点到位，绩效联酬的全额计点工资制，这种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量相挂钩，激发了员工的工作热情，减少了管理的难度，避免了互相扯皮的现象的发生。
4. 薪酬设计视角：从重视普遍原则转向重视个性方案设计
对员工的薪酬激励设计，只有普遍原则，没有普遍方案。“适合的就是最好的。”尽管具体薪酬方案设计在理念、原则和方法上完全可能是相同的，但由于不同员工的需求存在差别，就使得同样的原则在不同的企业具体运用的效果却可能会不同，甚至会大相径庭。目前，随着市场的日益急剧变化，员工的个性化差异也越来越明显，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的薪酬，而且要充分了解他们的个人需求和职业发展意愿，在薪酬支付上，要做到因人而异，体现出特殊性和个性化倾向。在许多企业里，员工的薪酬往往是与他们的职业生涯发展紧密联系在一起的，企业就应该给他们设置管理类、技术类、营销类等多条生涯发展通道，使他们可以选择最能体现自身价值的发展途径，通过职位升迁获得更高的薪酬回报，更好地发挥薪酬对他们的激励作用。
企业里一般都存在三种人：奉献者、打工者和偷懒者。奉献者对于企业工作的投入是大于他的回报的；打工者是投入等于回报，给他发多少工资，他就给企业干多少活；偷懒者得到的回报则大于他的实际贡献。一个科学的企业薪酬设计应该使得偷懒者逃离或者向打工者、奉献者转变。
5. 薪酬激励内容：从经济激励薪酬为主转向全面薪酬回报
很多企业将薪酬仅仅理解为经济性报酬，但实际上员工在工作完成后，更希望得到包括经济性报酬在内的全面回报和奖励。目前，在发达国家已普遍推行全面薪酬观念，即认为不能把薪酬看作是纯粹的经济性薪酬，更不能看作是单一的工资，除了经济性薪酬以外，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会等。随着薪酬水平的提高，非经济的薪酬对员工的激励作用更大。企业要树立全面薪酬理念，从相信“重赏之下必有勇夫”转变为认识到“士为知己者死”，走出过去的薪酬激励“单行线”，将内在薪酬和外在薪酬结合，物质激励和精神激励并重，采取“全面薪酬”激励方式，从多角度激励员工，以应对人才全球化竞争的挑战。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合，偏重任何一方都会是一条腿走路。
美国西南航空公司是实践全面薪酬体系的一个典范。第一 ，西南航空公司坚持为员工提供一种稳定的工作环境。在30多年的经营中从来没有解雇过任何一位员工，同时，公司还让员工拥有学习和追求个人成长的机会，充分发挥自己的才干；第二，西南航空经常鼓励员工以轻松的心情看待他们的工作和竞争，公司也努力创造一种充满欢乐气氛、笑声、幽默感、创造性的工作环境；第三，西南航空非常重视对员工工作的认可和鼓励。创始人凯勒每年亲笔给员工的感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与 自己进餐，在各种员工庆祝大会上与员工同乐。正是由于西南公司为两万多名员工提供了良好的工作体验，公司不仅创造了极高的员工忠诚度以及生产率，同时还取得了低成本、低票价、高安全性、高准点率的骄人业绩。
在现实生活中，员工不仅需要通过劳动取得经济收入，同时还需要社会交往、安全稳定的环境、集体荣誉和归属感及自我价值体现。为国际上最著名的国际商用电脑的制造商、最受消费者信赖的企业之一的国际商用机器公司（IBM），在谈到它的成功的同时，就必须说起它别出心裁的激励机制。IBM公司有个惯例，就是为工作成绩列入85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，而排在3%的人员还将荣获“金圈奖”。为了表示活动的重性，公司选择在有异国情调的百慕大举行。此外，IBM有时还会花样翻新地做出一些出人意料的决定以增强公司的凝聚力。如有25年工龄的员工业务名片上被印上蓝色金边盾牌，这是一种工龄的荣誉表现，同时也告诉人们25 年来员工们的优秀工作，这无疑是一种员工最乐意的激励机制。
福利是企业通过举办福利设置和建立各种补贴，为职工生活提供方便，减轻职工经济负担的一种非直接支付。企业中的福利可以满足职工的一些基本生活要求，解决职工的后顾之忧，给职工创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境，利于员工体力与智力的恢复。全球知名的摩托罗拉公司通过给予员工各种各样的福利，为员工创造了良好的物质文化环境和制度文化环境。摩托罗拉每年为员工提供了8天带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态；公司通过员工援助计划向员工及家属成员提供心理健康咨询，举办健康教育；摩托罗拉员工还定期享有医疗、保险等补贴。
然而，全面薪酬体系的建立决非易事，需要人力资源管理部门进行统筹规划：一要进行企业的战略分析和员工薪酬调查；二要进行工作分析；三要进行职位评价。由于受聘者 的年龄、经历、企业工龄、个人和家庭等有着千差万别，对同一种薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，建立全面薪酬体系是一个影响面很大、实际操作难度高的工作。另外，该体系建立后容易陷入“弹性”不大的“窘境”，仅适应于具有较好企业文化的大中型企业。
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