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领导者在生活上和工作中的一种的情感沟通和尊重，并激发工作热情保持良好情绪，产生努力工作的热情和高度责任感的一种激励方法。领导者要舍得情感投资，重视人际沟通，建立情感联系，增强员工和领导在感情上的融合度，它是物质激励的最好补充。情感沟通可以让员工感到被关心尊重和理解，身为领导要时刻关心和体恤员工。例如，看到一位脸色苍白、疲劳的员工，把他叫在一旁，询问其身体状况；给正在加班的员工，把一袋方便食品放在他的桌子上等等。
5.自我激励
随着社会的发展，企业除了给予合理的薪酬与晋升的机会外，还应注意增长员工的知识和能力的提高。企业应为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，提供多种培训和发展的机会，创造员工成长和发展的空间将成为激励员工的关键措施。比如在诺基亚，员工可以一边上班一边上学，以积极的心态去不断更新自己的知识结构，这样不仅与公司的发展目标相符，同样也与员工的人生理想相适应。
自我激励可以释放所有隐藏在我们身上的动力，还能激发出人们的超常绩效。要想成为优秀的领导者，不但要善于激励员工，而且要善于自我激励。自我激励可以缓解内在的压力，通过把压力转化为动力，对增强工作成功的自信心有重要的帮助。领导者在拥有管理技能和一定的幽默感的同时，需要具备巧妙诱导下属进行自我激励的能力，这样有助于工作的顺利开展，更容易提高团队的战斗力。在工作进行不顺利的时候进行自我激励，往往能取得意想不到的效果。
6.压力激励是医治懒、散的法宝
中国有句古话，叫做“响鼓还须重锤敲”，透过给人足够的压力，才能使人发挥出自己的潜能，使压力起到激励的作用。这样压力变成驱动力，它将通过竞争、淘汰等方式体现。鼓励内部竞争是一个能对员工产生压力而形成激励的办法。许多知名企业将末位淘汰作为自己激励员工的一条成功法则。如在通用电气实行的末位淘汰激励就是典型的代表案例。在通用韦尔奇认为任何公司和部门都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的员工。依据4E+1P标准分成三类，由部门负责人负责列成评价表，优秀的奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。当然，只有在企业已建立了一套非常科学而且公平、合理的考核评价体系和企业内已培养“坦率和公开”的企业文化时，企业处于人员过剩而导致人浮于事、效率低下时采用末位淘汰往往最有效。管理实践证明，任何人在面临危难时处理问题速度比平时要快得多，发挥出来的能力要大得多，工作效率要高得多。
7．文化激励和其他激励
文化因素是维持生产增长的最终动力，是没有极限的动力源，是驱动生产力增加的软体因素。
企业文化是企业组织存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的综合。企业文化是指企业成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。(注4)企业的成败是基于人的价值观念，价值观是企业文化的核心，只有形成了自己独特的企业文化，才会在激烈的竞争中立于不败之地，通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业做大做强，永续健康发展。
激励要适应时代的发展，需要不断创新，在日益复杂的管理实践中需通过单一或综合的形式激励员工。在不同的激励方式中，企业需要找到适合自身发展的激励方式，建立起激励机制，形成有核心影响力的企业文化，让企业有序健康发展。优秀企业在发展中，逐步建立了新的激励机制如：按业绩付酬、高待遇、股权制、人与岗位最佳匹配、轮职、SOHO式办公等。利用许诺和反面激励方式员工也是一种比较好的方法。许诺激励是运用适应下属心理需要来激发积极性，从而实现工作目标的一种激励方式。反面激励是不直接从正面鼓动员工去实现某目标，而是向他们展示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们不愿意接受的，从而激励他们义无反顾地向着既定目标前进。 (注5)
三、 企业管理中的激励机制及激励存在的问题对策
（一） 激励机制的建立
建立一个有效的激励机制，可以节省时间，还能节约管理成本。激励机制可以强化员工的“主人翁”意识。让激励机制运转，需要一套可执行激励计划和实施步骤：（1）制定工作绩效标准，适度的难度和高度，可避免产生“自我满足”的不良倾向；（2）建立准确可行的工作绩效考评系统。绩效应着重对工作规范与工作成果的评价标准。针对团队订立符合实际的标准，依据工作目标，对员工进行审核；（3）训练对工作绩效的评价技巧及其各级管理者的上情下达的沟通艺术。对优秀的工作绩效应及时进行赞美和鼓励、褒奖，让团队成员明白组织对他们的重视与珍惜，从而产生使命感；（4）制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，促进激励系统的可行性。（5）将奖励与绩效紧密要相连。
管理者需从实际出发，剖析企业存在的问题，制定一套健全的激励机制，打破旧的理念和制度的束缚，制定个性化的工作方式、革新管理模式、发展扁平组织、发扬团队精神、提升管理艺术、推崇学习型组织，通过各种途径完善激励机制。比如在企业成长的不同时期，制定不同激励机制。根据企业在创业期、成长期、成熟期的不同的特点制定出适应企业发展的激励方案，建立多样化的激励机制，让激励机制具备弹性空间和适应变化的特点满足企业发展中员工不断变化的需求。应与员工沟通，了解员工的需求，分清合理与不合理、主要与次要、现在可以满足和以后努力才能做到，将激励手段、方法与目的相结合，达到激励手段和效果的一致性。运用参与激励，培养员工对企业的归属感、认同感，进一步满足其受尊重和自我实现的需要。在实际工作中，让下属了解对他的期望，当达到标准时能得到奖励；不但要让工作的内容更加丰富和具有挑战性，而且要求员工有高品质的表现；要协助员工了解其工作对整个企业的重要性和意义；要使员工的努力程度、工作成绩和薪酬奖赏之间有明确的关联性。
（二） 激励艺术存在的问题及对策
企业的发展始终存在很多的变量，企业的成长应结合国家的政策、经济、社会环境和行业本身及市场发育的程度，充分挖掘企业在产品开发、市场开拓、售后服务等环节上存在的问题，调动和挖掘人的潜能和积极性，培育激励机制。人力资源是生产诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素。研究企业各项制度的改革，首先应该致力于企业的人力资源管理激励机制的改革。因为后者是前者的基础与保障。西方企业人力资源管理，无论从其发展速度上，还是从其具体管理方式上，都有许多地方很值得我们思考与分析，综观本土企业，从中看出我们的不足。笔者认为激励艺术存在的问题大致可分成以下几类。
1.激励要因人有异
俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。企业内部，各种类型的员工都有，随着文化、价值和利益多元化，企业的利益和员工利益在不断地有机组合，因人而异地采用不同的方式激励员工也日趋重要。激励需因人而异，需根据下属不同的特点，采取不同的方式。要使激励效果发挥出最大的效用，领导者就要因人而异，根据员工不同的兴趣和特点以及需求，对症下药，实施不同的激励方式，这才能尽可能地满足大家的潜在需求，使激励效应最大化。
实施激励措施，没有认真分析需求，对所有人采用同样的激励手段，结果将适得其反。事实上，对人的认识是企业实施有效激励的基础，通过对不同类型员工的分析，找到适合他们的激励因素，有针对性地进行激励，才能提高激励措施的有效性，同时需要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比和追求最大化利益。
要因人而异进行激励，首先要了解员工，在熟悉员工的基础上采取不同的激励方式和技巧。员工大致的类型可以分为工兵型、关系型、智力型、指挥型。见图(3)
笔者之前就职的达顺模具公司，为了提升部门技术，开展模具知识集中培训，依据先前的培训经验，外聘老师讲课。经过一段时间的培训后，发现学员上课心不在焉，打瞌睡和请假事件频繁发生。主管经与学员沟通后了解到，老师讲解的内容，与在校所学的课程一致，且实践操作的内容比较少，同样的课程再次授课，几乎等于复习，这样一来，自然地让学员无法用心听课。经过调查后，主管及时调整了培训方案，重新聘请专业培训机构人员和资深的从业经理授课，重点加强了实践环节的培训，增加英语学习和管理知识、参观工厂等学习环节，并对培训加以考核和奖励等措施，部门人员的技术得到很大提高。
人是高级动物随着时间的推移阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。
图(3)
2.激励不能过于教条化，而要注重差异化和创新
对人员的激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果。应避免激励的教条化，制度的制定是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。在现代企业管理中，员工是企业的第一生产力，我们只要满足了员工的内心深处的需要，就能激励员工激情地工作。不难发现，许多知名企业一直能够在竞争激烈的市场中永驻潮头，一个很重要的原因就是懂得如何激励员工，知道如何发掘员工的潜能和热情，可熟练地因地制宜采用合适的激励方式激励员工来调动员工的积极性。同样地也有相当多的企业存在对激励的认识既不到位又不全面的认识，没有真正认识到激励是企业发展的必不可少的动力源泉，结果使企业的人才严重流失。
（1）认为物质激励可以激励所有员工，激励等同于奖励
心理专家认为，人的需要是多方面和多层次的，一般来说，物质需求属于最低层次的需求，所
以简单地用金钱是不能激发员工对工作的热情(也许对有的员工有用)，但所到的作用只是短暂而有限的。所以，金钱是一种最容易被夸大、花费最昂贵也最复杂的激励工具。在企业，激励作为吸引人才、留住人才的必要手段，物色到了人才，留住了人才，工作并没有结束，要想更大限度的挖掘员工的价值，还必须对其进行有效的激励。金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。比如一些管理人员认为员工离职想走，一定是因为赚钱少，就给员工涨工资。这样做是会打乱整个公司的工资体系，使其他员工感到不公平，而员工涨了工资之后仍可能离职。但激励员工完全不谈钱，不谈利益是不现实的。但过分强调利益导向及物质激励，忽视精神激励，不能从根本上解决员工深层激励问题，反而会得不偿失。 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 3/4/4 相关论文
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