如何建立和实施企业的培训体系(二)

    我们可以看这样一些不同角度的调查数据：“中国企业人力资源管理发展报告”课题组对中国企业员工培训现状调查显示，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低，培训经费投入占企业销售收入3‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%。[2]跨国企业的年培训预算一般占上年销售总额的1％～3％，最高的甚至达到7％。而我国国有企业中，30％以上的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在l0元以下；20％的企业培训费年人均在10元～30元之间。在许多企业有这样一种典型的论调：投在项目中的钱是可以生钱的，投在培训上的钱未必有回报，或者不可见。[3]中国人力资源开发网的一项调查结果也显示，41％的企业每年为员工花费的培训成本仅占员工工资总额的1％，仅有4.4％的企业每年为员工花费的培训成本可达到其员工工资总额的10％～25％。[4]另一份关于中小企业培训成本的调查数据表明，目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低：有41.30％的企业每年为员工花费的培训成本占其员工工资总额的1％，有39.13％的企业每年为员工花费的培训成本占其员工工资总额的1％～5％，有15.22％的企业每年为员工花费的培训成本占其员工工资总额的5％～10％，有4.35％的企业每年为员工的培训成本占其员工工资总额的10％～25％。[5]这些调查数据从整体上让我们看到了我国企业对培训的低成本投入，而其深层原因是对培训之于企业长远发展缺乏深刻认识所致。

    需要特别指出的是，当前席卷全球的金融危机正在对中国实体经济带来冲击与影响。为了应对危机，确保企业的生存，很多企业在人力资源管理方面采取诸如削减培训计划等措施，以加强对人力资源成本的控制和管理。据近期一项调查结果显示，近60％的受访企业倾向于或很有可能把削减培训开支作为抵御经济危机的一项人力资源策略。[6]其实，削减培训不仅直接对提升员工的工作能力产生很大的负面影响，还会打击员工的士气和敬业度，最终将降低组织的工作效能。减少培训活动还有可能加大企业人才流失的风险，最终可能导致企业未来机会的丧失。所以，在当前金融危机的大环境下，企业更应该从战略高度对待培训。

    还有另一个极端做法需要引起我们注意并重视，即一些企业又片面地过分强调培训的重要性，奉行“培训万能论”，只要企业运营中一出现危机或问题就想到培训，把培训当成解决危机或问题的万能钥匙，而不是去从企业机制或管理方面去寻找问题的根源并予以解决，也忽略了员工成长的过程性，认为靠几次培训就能解决问题。这种作法也是企业对培训缺少战略性认识的表现。

    （二）在实施运作上规范程度不够

    1．需求分析不足

    培训需求是培训体系建立的首要要素，它反映了企业要求员工具备的理想状态与现实状态之间存在的差距，换言之，这个差距就是培训需求。对培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的工作，即企业在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、态度等方面进行的系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么活动。培训需求分析是培训工作实现准确、及时和有效的重要保证，它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。

    目前，很多企业对于培训忽视和缺乏深入细致的培训需求分析，致使培训缺乏针对性。国内著名人才杂志、（职业）联合会、知名人才网站曾共同开展过一次员工培训满意度调查，在对单位整体培训情况的诸多不满之中，25％的员工认为单位内部培训内容没有针对性，时间安排不合理。只有39％的被调查者了解单位培训计划及其中与自己相关的内容，38％的员工只能被动地接受组织提供的培训。[7]

    如某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，回来后向公司提交了一份全员培训计划书并获批准，对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训。为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用。[8]其实，当今竞争环境下，计算机知识是很有用的，但关键是不是所有员工都需要学计算机？另外，其它企业的经验是否适合自己？该公司最根本的问题是没有对这次培训做出充分的需求分析，所以缺乏明确的针对性，效果自然不佳。

    这个既普遍又典型的案例说明，许多企业做培训不针对员工个人和企业发展的需求：一是不针对员工岗位进行分析。一些企业的培训仅从课程入手，单纯地考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识、提高什么技能，甚至习惯于“上面怎么说下面怎么做”，不问需求，不挑对象，不计成本，不讲效果，培训内容缺乏实用性，培训与实际相脱节，多追求表面形式，导致培训不能充分体现员工自身的实际需求，使培训工作有很大的盲目性，甚至出现南辕北辙的现象。二是简单复制他人成功的模式。拿别人成功的内容简单地套用到自己的培训中来，不分场合的乱用一通。如在服务礼仪的培训中，沃尔玛的“露出八颗牙齿”是大家用得最多的案例，但是这是否适合每个行业的每个受训员工呢？答案是否定的。因为一些人露出八颗牙后给人的感觉并不好看，在实际工作中应该坚持哪种笑容好看就用哪种，前提是笑容一定要真诚。

    在培训实践中，对培训需求不做科学分析的表现很多，如前面HT公司的案例，只是简单地以调查问卷的方式结合各部门主管申报的培训项目或计划，在年初制定当年的培训计划；还有的企业制定培训计划则完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；有的企业人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，如上述某国营机械公司的计算机培训，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划；有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话；等等。总之，企业没有将自身发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。

    2．课程设计简单

    培训课程设计是整个培训体系的重要环节，它是基于社会环境和受训员工的需求而进行的，即培训课程的时效性要求课程设计对社会需求变化能够及时了解、适时调整、同步适应，其目的性要求课程设计要设法满足受训员工尽快提高某些方面技能或改变某种观念的需要。培训课程设计可以通过对课程要素的不同选择和不同处理方式来设计，课程要素一般包括课程目标、课程内容、课程教材、教学方法、课程评价等，其中课程内容和教学方法往往最直观地体现着课程设计的科学与否。目前，一些企业在这两个问题上的做法显得粗糙简单：

    其一，课程内容单一。表现为一般性理论知识的培训多，职业技能和综合能力的培训少；侧重知识技能培训，缺乏对个人发展的关注，缺乏对各层次人才规模、质量、梯度的统筹考虑，没有形成一个人才培训体系。很多企业的课程只是根据课程名称做些简单的混合拼凑，课程与课程之间、课程与培训对象之间等都缺乏内在的联系，只是简单的堆砌，让受训员工没有头绪，无法提升员工的竞争力。更有将课程内容简单化甚至形式化者，如有的企业在培训中，说到品牌运作就是CIS理论，事实上，品牌是一个系统工程，是产品、品质、传播、渠道等要素的综合实力的表现，并不是一个企业识别理论就可以完成的；培养团队精神就是拓展训练，但是如果企业对员工利益的分配有问题，在内部未能树立沟通合作、讲求奉献的精神，再多的拓展训练也无济于事；等等，这样的培训其结果只能是误导。

    其二，培训方法单一。表现为把培训和教育授课等同起来，不讲究方法，导致培训效果不好。培训以教师为中心，多以授课、讨论形式进行，甚至采用最简单的课堂式和填鸭式教学，单纯的理论灌输，沿袭“老师讲、学员听、考试测”的传统模式，激发不了员工的学习热情，也影响了培训效果；受到企业资源和地域的限制，不能很好地采用先进的培训手段和技术，实现知识共享；没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。有的企业购买几盘相关的光盘放一放就算是培训了，有的甚至只是去书店里买一本书或把别人的授课资料拿来进行一下改编，找个教室，由培训师来讲，让学员听听就是培训了。当然，另一个很流行的做法值得警惕，即一些培训者为了活跃课堂气氛，都用讲故事讲笑话的方式进行授课，用故事启迪学员思维、用笑话活跃课堂气氛本来无可厚非，关键是搞笑好像成了培训课程是否成功的重要标准，结果在大笑一通后只记得笑话而不记得实际内容，使培训走向了另一个极端，使培训效果和培训效益大打折扣。

    3．管理制度缺失

    培训制度是企业为规范培训工作而制定的一系列条款、条例和程序，为培训活动的运作确立的准则，避免工作混乱，减少摩擦阻力，从根本上提高培训的效率。企业为了确保培训体系的运作，就要制定相应的培训管理制度，在制度上保障培训体系的正常运行。有关研究发现，我国许多企业在实施培训时，缺少对培训制度的建设，这是导致培训效果差的重要原因。企业缺乏相关的培训服务制度、保障制度、考评制度和质量跟踪制度等必要的制度，使培训活动缺乏应有的制度保证，如有的企业在培训员工前没有与员工签订必要的合同，结果员工培训后不久就离职，给企业带来了不必要的损失和麻烦；有的企业在培训过程中一旦与企业正常的生产活动冲突，培训常会被取消；等等。 

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