如何建立和实施企业的培训体系(一)

 【摘要】：

    建立起科学的培训体系并予以有效实施，是一个企业保持潜在而长久竞争力的保障。现代企业日益重视对员工的培训，通过建立和实施科学的培训体系来实现员工和企业的双赢，进而使企业自身从根本上获得竞争的主动性。本文立足于对目前企业建立和实施培训体系过程中存在的常见问题分析及对策提示，重点指出要在观念认识、实施运作、效果评估上加强对培训的科学管理，为企业的发展提供有力的人力资源支持。

    【关键词】：培训、观念、实施、评估

    【正文】：

    企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训是提高员工素质的必不可少的环节，建立起科学的培训体系并予以有效实施，是一个企业保持潜在而长久竞争力的保障。员工培训是企业人力资源管理工作的内在组成部分，是一种对人的投资，是经济、技术进步和员工发展的必然要求。建立科学的培训体系则是企业培训取得成效的关键，即必须把企业培训看作一个系统工程，使之各个部分相互协调，共同推动培训的有效实施，使培训对于员工来讲，能够提高员工的职业综合能力，满足员工的自我价值实现；对于企业来讲，有利于企业提高竞争优势，使企业顺利实现变革。简言之，通过建立和实施科学的培训体系来实现员工和企业的双赢，进而使企业自身从根本上获得竞争的主动性。本文拟重点分析建立和实施企业培训体系过程中存在的几个常见问题及相应的对策。

    一、当前企业培训体系建立和实施中的常见问题

    （一）在观念认识上重视程度不够

    培训是指帮助企业实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，由知识、技能和态度三大要素构成，其终极目的是通过提升员工个人竞争力而帮助企业实现战略目标。企业应该以战略的眼光来对待培训，把培训当作战略需要，进行战略性的行动，通过长期的坚持来提升人的竞争力，进而驱动企业的发展。企业要从战略高度认识到培训是一种投资行为，高质量的培训是一种高回报的投资，因为做企业就是做人。据国外人力资源专家研究，培训的投资回报率为1：50，几乎是所有投资行为中回报率最高的。轻视培训是一种战略的短视，最终决定了企业的短命。所以企业培训应当从始至终坚持科学地规划和安排，有计划、有步骤地进行培训实施，既满足企业目前的工作需要，更符合企业整体发展的需要，做到用培训去促进和引导企业发展。国内著名培训专家、中国职协秘书长毕节礼就讲过：“培训是企业生产的第一道工序；培训是企业的第一车间。”

    但是，目前一些企业在这个问题上存在着明显的短视行为，“说时重要，做时次要，忙时不要”是一种很形象的描述，表现在：（1）培训应急化。即做培训只是应付当前的一时之需，比如企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排突击式的培训，追求立竿见影的功利性，甚至有的培训只是为了应对一时的特殊需要。如某企业在准备ISO9000认证的时候，花钱请专家对全体员工进行培训，然而认证通过后，企业又回到过去的业务模式，并没有真正将ISO9000当中的先进管理理念和流程消化吸收。因此，整个ISO9000的培训只是企业管理者从眼前利益出发而做的应急行为，并没有为企业未来发展夯实基础。（2）培训简单化。即培训只满足于将有关部门和所属企业的培训需求简单罗列在一起，每年印发一个年度计划，甚至很多培训计划是临时敲定的，培训的随意性很大，培训谁、培训什么、谁来培训、怎么培训等都不清楚，没有一个较长期和持续的培训规划。有调查资料显示，60%的企业对培训定位不清，没有认真分析企业的困境是否通过培训就可以解决，只是简单地认为培训就是组织理论学习、政治思想教育或是某些技能的学习，既不规范地操作，也不重视培训的实际效果。（3）培训形式化。一些企业将培训视作一种点缀，让自己多一个所谓“学习型组织”的光环，人家搞培训了自己不搞好像跟不上潮流，所以把培训当作装点门面的手段之一，如看别人上MBA自己也要上；看到别的企业都做了员工激励培训就也去做；看到人家做员工拓展训练，自己也跟着做员工拓展训练；看到人家请专家讲解企业文化，自己也跟着请专家讲解企业文化；等等，为了培训而培训，更有甚者视培训为“休养”、“游乐”的一种方式。

    不妨看这样一个案例：HT公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司，其培训情况是这样的：人力资源部主要根据外部市场环境的变化和企业内部员工的绩效情况，以调查问卷的方式结合各部门主管申报的培训项目或计划，在年初制定当年的培训计划；由于每年都有大量新员工加入，公司对新员工的培训投入精力较大，而老员工（尤其是高层管理者）的培训相对较少；公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主；培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主；培训时间大多时候安排在周末；培训课程结束后，除偶尔会对参训的员工进行考试外，没有对培训效果进行实质性评估；与培训员工相比，公司更倾向于从市场上直接招聘所需要的人才。[1]试想，该公司的培训确实做了，但效果又会如何呢？其整个培训过程就像例行公事，其实无助于企业的长远发展。说到底，还是没有将培训放到企业长远发展的战略高度上考虑，没有从根本上重视培训。

    为什么在一些企业中存在对培训认识上的短视问题呢？分析原因，主要是企业管理者对于培训在认识上存在着这样的误区：（1）认为培训无用。认为培训是为他人做嫁衣，现在企业的员工流动性大，把很多的人力、物力、财力用在培训工作上，既不可能很快看到效益，更可能导致培养了需要的人员却可能留不住的结果，通过培训员工长了本领后跳槽离开企业，甚至还要跳到竞争对手企业中，得不偿失。这种认识在民营企业更为普遍。所以，有些高层管理者宁可通过人员调整来解决相关问题，而不是通过培训来解决。（2）认为培训浪费。认为培训只是一项花钱的工作，是一种成本的浪费，认为人才培养的成本高于直接招聘成本，更有企业错误地认为企业现在发展得很好，效益不错，在员工的培训上花很多精力没有必要，所以对于员工培训不愿意做过多的投入，能省则省，对培训投入严重不足，甚至有的培训投资接近零，存在只使用不培训的现象。 

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