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为体现效益质量的真实性，建立各级管理人员及其关键岗位 “风险保证金”制度。“风险保证金”额度一般为年度绩效奖金的30%，发放时间可延迟到翌年年末。在人事费用额度内，可结合企业文化建设、业务发展策略，建立特别奖励计划和专项业务发展奖励计划，专项奖励取得以下成绩的员工：绩效指标完成率高于本行规定的绩效奖金核算封顶值的；业绩表现符合本行设立的业务发展奖励计划相关规定的；其他维护股东、银行利益，为股东及银行创造良好价值的。
（五）设计一套有效的绩效评估体系
绩效评估信息的指标应具有及时性、精确性、可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行性；按照五项标准不断改善绩效评估模式。员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理的有效性必不可少的四个关键系统，在这四个系统中，绩效考评最重要，因为它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评是增强组织人力资源竞争力不可或缺的基础条件，在绩效考评中每个员工的工作能力都要受到评估，绩效考评是开发提高员工个人能力不可缺少的基础，也是甄选员工工具的基础。要保证绩效考评的有效性，要求考评者准确地观察员工的重要表现。所以，合格的考评者要利用考评工具进行公正合理地考评，必须从主管、同事、下级、员工自己、顾客或上述五种人员的某种组合中收集信息。
首先确保绩效评估信息的及时性，个人或工作团体需要在评价或回顾之前得到关于绩效方面的信息，得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效；提高满意度。第二，包含在绩效反馈中的信息的精确性。不精确的信息不利于员工评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。第三，绩效反馈被传达到其行为者个人并且确保其被接受。参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。第四，评价体系中包含的信息如果具有问题解决价值，则应确保其被理解可以通过培训来帮助理解。第五，评价信息应聚焦于关键的控制点，传达给员工的信息必须与企业战略、员工绩效及工资体制这些重要元素相一致。
五、现代企业薪酬体系的发展趋势
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。
从整个发展趋势来看，现代企业在设计其薪酬体系时应该注意以下两个方面：
（一）建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
（二）加强企业薪酬的对内公平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
总而言之，企业薪酬体系的是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。
参考文献：
1．邱小平：《企业薪酬谢体系建设》，2005年9月第1版。
2．劳动和社会保障部劳动工资研究所：《重构与创新——现代企业工资收入分配制度》，中国劳动社会保障出版社，2001年版。
3．曾庆学 ：《典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势》，博锐管理在线，2004年4月27日。
4．程国平著：《经营者激励——理论、方案与机制》，经济管理出版社，2002年版。
5．《人力资源开发与管理》杂志
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