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绩效管理办公室在绩效管理委员会的领导下开展工作，其主要职责是负责制订绩效管理总体方案、组织制定企业绩效指标体系；对绩效指标体系运行情况进行跟踪、检查与考核，汇总考评委和各牵头部门的考核意见，根据考核情况向绩效管理委员会提交绩效管理报告；兑现年度绩效合同；负责收集、整理、分析有关绩效管理体系运作的反馈信息，对绩效管理体系的设计和调整提出建议；对绩效考评结果的运用提出建议；负责汇总计算绩效分值并形成报告，转交人力资源部门计算发放岗位绩效工资；指导和督促绩效管理日常工作的开展；负责组织周边评议等考评工作。
3、绩效管理子系统
绩效管理子系统按企业高层成员管理分工和企业组织结构进行划分，可分为行政、党务、经营、生产、工会、纪检、后勤、多产等多个子系统，每个子系统按照组织机构自然分级，企业分管高层成员为一级，管理部室或车间为二级，班组单位为三级，各自纵向实施逐级管理，各级主管即为本级绩效管理负责人（以下分别简称一、二、三级考评主管）。
绩效管理子系统管理职责分纵向和横向两个方面。
⑴纵向职责
一级考评主管参与设定企业绩效指标及其具体标准；按月审核、批准所辖部门月度绩效计划；负责对所辖部门的考评；推动本系统绩效管理工作的开展。总经理助理和各分管副总师、人力资源、企划和总经理工作部（办公室）等企业主要职能管理部室的主管在一级考评主管的领导下,按月对分管系统各部室（车间）绩效管理运行情况进行评估并提出考核意见。
二级考评主管参与制定部室（车间）绩效指标及其具体标准；负责制定月度绩效计划并按月提报；负责审批所辖岗位（班组）提交的月度绩效计划；负责考评所辖岗位（班组）的业绩；推动本部室（车间）绩效管理工作的开展。
三级考评主管按月提报本班组月度绩效计划；按照班组考评办法对下属的业绩进行考评；推动本班组绩效管理工作的开展。
员工要在部室（车间）负责人的指导下，制订个人绩效计划；收集、记录本人的绩效数据；对于绩效管理中存在的问题，及时向部室（车间）负责人或绩效管理办公室反映。
⑵横向职责
对企业绩效指标实行绩效管理委员会领导下的分管牵头职能部室考核。牵头部室负责对牵头企业绩效指标进行分解，对指标完成情况负责，并对工作接口环节进行协调。
对否定指标，由各级考评主管按评分标准考核，或由绩效管理委员会及相关职能部室按职能分工实施考评。（注3）
（二）建立常态的正式沟通制度
绩效管理是一个持续沟通的过程，正式和非正式的沟通贯穿整个管理过程。因此，结合企业生产经营特点，员工构成结构和知识层次，以及企业文化特色，建立常态的正式沟通制度，是对企业绩效管理体系正常有效运行的重要保障。对应一制二环三级绩效管理体系，需在以下几方面实施正式沟通。
1、年度绩效指标沟通
每年在确定三级年度绩效指标时，各级间应进行充分的双向沟通，在此基础上，确定各级绩效指标，并签订绩效合同（各级绩效责任状）。
2、月度绩效计划沟通
各级考评主管在确定分工或绩效计划前，应就计划的工作内容、具体考评标准等与下属进行充分的沟通。
3、考评沟通
日常绩效管理应该坚持日记录、周控制、月考评。每月末，各级考评主管根据平时掌握的信息和各种纪录，得出初步考评结果，在提交正式沟通会议前，就考评结果与下属进行正式沟通，双方沟通确认后形成正式考评结果，并汇总形成部门（员工）绩效沟通分析表,作为月度绩效沟通会议的输入。
4、月度绩效沟通会议
月度绩效评估沟通会议分厂级、系统、部室（车间）、班组四级层层召开，会议由本级考评主管召集，在每月30日之前召开。（注4）会议的主要输入就是通过考评沟通确认的月度考评结果。
月度绩效沟通会议应完成以下任务：
⑴ 部门或员工汇报工作进展情况或完成情况，工作中的改进点和存在的不足，并对照工作标准对工作完成情况进行自我评价。
⑵ 考评主管肯定部门或员工在完成工作中的优秀表现，及时肯定成绩。明确指出部门或员工工作中的不足，提出改进方向和方法。
⑶ 考评主管公布月度考评结果并进行考评分析，并通过沟通达成共识。
⑷ 考评主管与部门或员工双方共同确定下月度绩效计划。
⑸ 考评主管、部门或员工双方认为需要沟通的其他有关绩效的内容。
上级沟通会议可以对下级沟通会议情况进行随时抽查，抽查由本级考评主管指定，每次必须指定至少一个下级部室（车间）进行公开沟通。
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