勘察设计企业全面预算管理中存在的问题及其改进建议(三)

     随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标的实现。企业全面预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

    5、使企业管理方式由直接管理转向间接管理

    企业全面预算管理，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

    6、激励雇员改进业绩

     在企业全面预算管理执行过程中，目标及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。企业全面预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。

    7、推动现代企业制度的建设

    企业全面预算管理不等于单纯的预测和计划，也不是数据的简单罗列，而是与企业管理机构相适应，通过各个管理层次的权利和责任安排以及相应的利益分配来实施的管理机构。在这一管理机制中，有效地体现了决策、执行、监督的适度分离。对全面预算的批准实际上是决策层对决策权的行使，管理层实施预算方案、落实预算项目是对决策内容的执行，内部财务检查和内部审计、监督等则行使监督权。同时，全面预算管理的重要环节，如预算编制、预算审批、预算调整等，还明确界定了各个层次的管理权限与责任。通过预算制约来规范各方面的关系，正是体现了现代企业制度的内在要求。

    二、 勘察设计企业全面预算管理的概况

    勘察设计企业是近几年从事业单位改制而来的，长期以来一直按照事业单位体制进行计划管理，现在虽然改为企业。但对企业全面预算管理不甚了解，大多数勘察设计企业认为，财务计划就是财务预算。对计划与预算的概念混淆不清，对全面预算的认识存在许多盲区和误区。认为全面预算就是一整套财务计划表格，只要按照资金的收入项目和支出项目分别填列就行了；财务预算就是将所有会计科目的计划数确定下来，进行汇总，按照报表的编制方法，最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果；财务预算编制主要财务部门的事情，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。

    近年来通过对勘察设计企业全面预算管理进行的探索，以及在实际工作过程中的运用，逐步取得一些经验和体会。下面就我公司全面预算管理的概况介绍如下：

    (一) 建立预算管理组织机构

    公司设立预算委员会，统一组织、管理、协调公司的全面预算工作。预算委员会由公司管理层和各部门负责人临时组成，由总经理担任预算委员会主任，总经理是公司预算的总负责人，各单位是预算编制主体，总经理办公室是牵头协调部门，财务资产部负责汇总。

    预算委员会协调好各部门充分实现信息共享，使各部门就预算编制基础达成一致。对预算的编制、实施、调整、监督等环节进行审批。除项目预算由生产经营管理部负责汇总审核工作外，其它预算由财务资产部具体负责汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，及时提出改进管理的措施和建议。 

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