我国家族企业制度与管理创新问题探讨(四)

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（4）两权不分离，无法适应企业的发展脚步。家族企业一般都是经营权与所有权合二为一，“董事长兼总经理”比比皆是。但是，随着企业规模的扩大，社会的发展，面对的问题也越来越复杂，单靠企业家长们当初的创业经验已经不能应付企业的快速发展。这时必须将产权/经营权分离，聘请专业的经理人来管理公司，引导公司向正确的方向发展。

(5) 管理缺乏创新。家族企业在创业成功之时,都是拥有成功的经验及成功的方法的。不过,随着企业逐步地扩大和走向成熟,往日的成功经验并不一定完全适应今后的发展。家族企业往往容易陶醉于创业的初步成功之中，固守原来的成功经验，不注意从外部吸取更多更新的管理方法，缺少创新的激情和动力。长久下去，便造成了企业管理方式落后，制度不健全，企业缺少活力，严重影响企业的正常发展。

4、企业文化

家族企业文化是一种微观经营管理文化，是家族企业在经营管理实践中所形成的企业精神、

价值观念、文化氛围，以及广大员工认同的道德规范和行为方式。

(1) 企业文化建设不足

家族企业的创业者大都文化不高,经过辛苦的创业阶段之后,他们已经逐渐感受到文化对于企业的重要性。特别是近几年, 管理界都热衷于探讨企业文化对企业发展的影响和作用, 这使得家族企业的创业者们都想通过企业文化给企业的发展带来更多的促进作用。但是, 很多时候这种认识都显得有些片面。例如,他们简单地认为企业文化就是“宣传口号 + 文娱活动”,并没有深入了解企业文化的内涵,也不会有计划地进行企业文化建设。很多企业仍然持有一个观念-------生产排第一,只要生产有保证,其它方面可有可无, 可多可少,企业文化也只是在生产之余再进行考虑的次要因素而已。如果持有这样的观念,企业文化建设必定跟不上企业的发展需要,企业必定会缺少一种核心力。同时，由于家族企业在价值观念、管理制度方面与现代企业管理仍有差距，只是体现业主的单方面利益，没有真心实意地从员工角度出发，缺少人文关怀，不能认同企业文化的作用，致使企业精神缺少一种深度，员工的归属感和认同感不强。

（2）对企业文化管理概念不清,没有真正领会企业文化管理的内涵。企业文化反映着家族企业经营者、企业员工的素质，集中起来就是企业的综合素质。企业文化具有多种功能，主要表现在①强大的凝聚功能；②严格的约束功能；③良好的导向功能；④素质的催化功能；⑤创新的驱动功能；⑥顺畅的协调功能。家族企业可以通过文化管理，使企业文化发扬光大，更好地为企业经营服务。但是，很多家族企业对企业文化管理的概念并不清楚，也没有真正领会企业文化管理的内涵。家族企业经营者经常以个人喜好决定企业文化方向,并不注重企业整体发展的实际需要,抑或认为多开几次舞会,多搞几次生日晚会,就是企业文化了。这些理解是非常肤浅的。

（3）即使提倡企业文化，也是以追求功利为主的唯功利文化。在许多家族企业经营者心目中，企业的目标就是盈利，企业存在的目的就是实现利润最大化，并随之提高老板在社会的地位。这种唯功利性的价值观对企业初期的成长是有利的。但是，随着企业的壮大，企业的社会责任势必要提上议程。家族企业经营者应当认识到，必须把过去企业单纯盈利的目标转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来。因此，企业应当以实现社会责任最大化为目标，努力克服唯功利性的文化。

三、家族企业制度与管理的创新思考

制度创新是利益格局的重要调整。20世纪60年代，管理学家们开始将创新引入管理领域。美国管理学家德鲁克是较早重视创新的学者，他认为创新有两种：一种是社会创新，它在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中取得更大的经济价值与社会价值；一种是技术创新，它自然界中为某种自然物找到新的应用，并赋予新的经济价值。本文所着重探讨的是社会创新，也即是通过对制度与管理的重新变革，寻求一种新的方式，新的思维，来开创家族企业的经营新局面。

(一)产权制度创新

在家族企业，产权是最核心的问题之一，它决定着企业组织形式和企业与外部利益集团之间的关系，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系，所以必须有一个良好的制度安排。

如前所述，现有的家族企业产权制度，具有产权界定不清，单一主体，封闭性等特征。虽然只是适应了企业初期的发展，但却无法实现现代产权制度中存在的诸多潜在利润。要获取潜在利润，促进家族企业生长，必须使存在与现有制度安排结构外的利润内部化，而要使外部利润内部化，就必须对产权制度作重新的安排。

一个成熟的产权制度应该包括三方面内容：第一是产权清晰，即财产所有权的归属问题，而且与所有权有关的各种权利的界定必须清楚。第二是产权的流动性，产权必须是可以交易的。产权不明晰，企业没有活力；产权不能交易，企业也不可能有活力。如果没有产权交易，产权制度也就不完善。第三是产权结构的合理性，在企业内部，产权结构必须合理。近几年，由于市场形式由原来的卖方市场变为买方市场，一些家族企业已受到挫折，而另一些家族企业则因实行股份制改造和现代企业制度而加快了发展。正反两方面的经验都说明产权变革的必要性。

1、明晰内部产权，避免内在风险

家族企业的“所有权与经营权不分，决策权、执行权和监督权三权合一”的创业结构，对于初创阶段的家族企业有着重要的意义和作用。但是，如果从企业内部来看，产权界定不清，责任职能模糊，财务收支混沌，就容易形成“内耗”，严重影响企业的效率。只有企业内部产权明晰，家族企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才能明确地加以保障。只有这样，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。例如浙江方太集团在产权明晰方面做的很好。集团掌门人茅理翔没有让其女儿和女婿共同参与经营，而是让女儿独立门户，另创凌克集团。茅理翔认为儿女可以共同参股，但不适合共同经营，这样就可以避免日后因共同经营而导致的许多问题的发生。

2、股权稀释，实现产权多元

股权稀释，是产权制度变迁的有效路径之一。通俗地说, 股权稀释就是不能使股权只集中在家族几个人手中,而是引进非家族股东，从而使企业股权结构更加合理。例如世界著名的家族企业美国福特公司，柯达公司，杜邦公司，欧洲的梅赛德-奔驰公司，西门子公司，飞利浦公司，日本的松下公司，三菱公司，日产公司，韩国的现代公司，台湾的台塑等等。其家族所占的股份都已很小，家族成员也退出了上层管理的历史舞台，从而成为典型的公众公司和现代企业。

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