企业薪酬问题研究(五)

    （一）合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制

    人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业必须创建适合自身特点的企业文化，综合运用多种激励机制，合理确定员工的总体报酬，通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励方式等。

    荣誉激励方式是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将被邀请参加隆重的集会。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得良好的激励效果。

    福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对公司的忠诚，还能提高公司的社会声望。对强制性福利项目，企业必须按政府规定的标准执行，对企业自行设计的福利项目，最好的办法是采用自助式，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助、健康检查、俱乐部会费、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这是一种达到企业和员工双赢的方案。

    在职业生涯设计上实行多条跑道并存的激励机制：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。

    （二）合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系

    1、建立薪酬体系体现公平性原则

    影响薪酬的因素很多，企业在实施的时候，应该根据实际情况的需要，通盘考虑做出合适的选择。在制定薪酬系统时重点应考虑公平性问题，在此基础上设置合理的薪酬结构。

    公平性问题涉及内部公平、外部公平、个人公平和过程公平等方面，对内部公平，应重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”，从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面对岗位的价值进行量化评估，做好岗位评价和岗位分析，使薪酬分配合理拉开差距。对外部公平，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。对个人公平，应考虑个人的投入产出比率，并与员工进行有效沟通，使员工能通过正式渠道得到真实的绩效评价的信息，从而让员工客观的认识自己、认识别人，消除对薪酬的不满。过程公平关系到有关薪酬系统运行管理问题，企业应帮助员工了解薪酬系统、薪酬结构、个人薪酬的确定方法等，并了解员工的薪酬期望、福利偏好、管理偏好以及员工对公平的看法等信息，使薪酬体系更易于推行。

    2、制定长期激励计划

    根据企业管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪（基本工资）、年度或短期奖励计划、正常福利计划、高级经理人特别福利计划、以及长期奖励计划构成。目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”，认股期权最大的功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。由于年薪支付的现金额越大，企业长久的安全性就越受威胁，长期奖励计划占报酬的比重越高，企业高级人才自身价值风险就越高，因此，在确定经营者的薪酬时，应该处理好不同部分的比例关系，把对企业高级人才的激励与约束有机地结合起来。

    3、重视对团队的奖励

    现代企业对团队的作用越来越重视，团队成员之间相互合作，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要在薪酬结构中设立团队奖励。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。根据团队的职责，制定具体的奖励分配形式，如以节约成本为基础的奖励，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况进行奖励。

    4、厚待高层员工和骨干员工

    在薪酬有限的情况下，企业为了发展，必须有重点地保留住重点员工和业务骨干。如某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取了这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80％的业绩是由20％的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。

    （三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

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