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常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。
对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现，例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。
(二)薪酬管理战略上的创新
薪酬制度在复杂的企业管理中所起的作用越来越大，被看作推动企业实现战略目标的一个强有力的工具。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响企业战略目标的实施。如果把企业战略似做企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条，在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈加成为企业战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：
1. 针对企业的不同经营战略，采用不同的管理战略上的创新
当企业的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。例如一些高科技产业，就是如此。
当企业的核心竞争力是聚集于成本领先时，如劳动密集型的制造行业。那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工作要求等等。
当企业的目标是以客户至上时，如服务行业.就迫切需要奖励让客户满意的行为和表现的激励机制和以定单来评价工作及能力的约束，由此获得企业的竞争优势。
2. 企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略
(1)企业成长阶段
对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。
(2)企业成熟阶段
对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
(3)企业衰退阶段
对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
(三)薪酬制度结构的创新
近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化：首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。
1. 绩点薪酬制
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。
2. 个人绩效薪酬制度
绩效薪酬(亦称绩效薪资)制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。
应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
3. 团队薪酬制度
什么是工作团队呢？简单定义而言，就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任而实现目标的群体。追究团队薪酬制度盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。
五、企业薪酬系统设计（以A公司管理人员薪酬系统设计为例）
A公司是一家国有大型企业，主要从事石油化工有关的各项业务，包括原油开采、炼制、运输、储运和营销，2000年在境外上市，国有股占90%。为实现公司成为为世界一流石化公司的远景战略目标，实现大幅度提高公司经济效益、提高公司资本投资回报率，必须建立一个能培养、吸引、留住并激励优秀管理、技术及操作人才的人力资源战略。但公司现有薪酬制度存在平均主义、与市场价位脱轨、收入与贡献不符等弊端，与现代企业制度不相适应，因此建立一套能最大限度地激发人的主观能动性和潜能，最大限度地创造最佳业绩，实现公司价值最大化和股东利益最大化的新的薪酬激励体系是当务之急。考虑到管理与专业技术人员、操作与服务人员在薪酬结构、薪酬水平上存在较大差异，应分别建立管理与专业技术人员、操作与服务人员两大类型的薪酬体系。本研究仅限管理人员薪酬体系。
(一)设计原则
1. 先进科学原则
中国加入WTO以后企业面临的新形势和挑战，在薪酬体系设计上要参考国际或国内相同行业的先进做法，对工作岗位进行评价、分等，以此为基础，对岗位进行量化考核，合理设定各职等的薪酬结构和水平。
2. 强化激励原则
新设计的薪酬体系通过不同的方式，强化薪酬的激励作用。例如通过增加薪酬支付总额并着重增加其中的奖金部分，以鼓励员工创造更大的价值，拉开职等之间以及业绩表现优劣者之间的薪酬差距，打破分配中的平均主义。
3. 以业绩考核为基础原则
薪酬体系建立的基础由过去的以身份、学历、工作年限为主变为完全以业绩为导向，由业绩决定奖金、股票期权，甚至基本工资，从而将个人物质利益完全与其对公司的贡献结合起来，将员工收入与公司效益结合起来，最大限度发挥员工工作的积极性。
4. 管理者与股东利益一致原则
薪酬体系在把个人利益与对公司贡献联系起来的同时，还通过直接赋予管理人员股票期权的方式，将管理人员的收入直接与公司价值和股票价格相挂钩，从而以更直接的方式将管理人员的利益与股东利益结合在一起。
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