论T市某网络运营商绩效考核的误区与改进建议

尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的关联性，把绩效奖金从鼓励性的奖赏变为了福利性的发放。

4.考核过于频繁

既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，事物往往过犹不及。在我经过一定的考察后，发现不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。从而认为自己可以随时的掌握员工的状态并进行处理。

5.缺乏绩效改善措施

反馈面谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而T市某网络信息运营商不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效工资年月度考核只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。

6.强调最终结果而忽视过程督导。

绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式――强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。

三、关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）的实际应用

（一）关键业绩指标应具备的条件

1.明确企业的价值取向与目标

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。管理不是目的而是手段。绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？针对于此问题T市某网络运营商还是有明确的目标，该单位在于2008年在T市成立注册，面向社会开展电信业务的经营活动。截止2013年底，该运营商的网络使用率在T市都是逐年在增长的，并且在2014年申请了4G业务许可牌照，正在飞速发展4G网络，争取达到3G、4G网络互通互融，稳定完善网络数据。

2.审视团队内外部环境，检查是否具备执行关键绩效指标的必要条件

开发、应用KPI是一个实现组织“战略落地”的过程，其系统性和持续性决定了执行KPI必须具备一定的内外部条件。从团队外部来讲，团队管理层应当具备对外部环境中的机遇和挑战进行分析的能力，对本行业内部及宏观经济的发展动态拥有敏锐的捕捉能力；从内部来讲，一是要在各个利益相关者或相关团体之间建立一种有效的合作关系，如：团队队长管理小组长，小组长带领各个坐席员工，员工绩效影响小组绩效，小组绩效影响团队绩效；二是做到权利一定程度上向基层倾斜，把团队队长的部分管理权转移到小组长手里，这样，从原先的团队队长管理二三十人，改为队长管理小组长，小组长管理组员，人员简化，方便管理，权利分散到基层，易于服众；三是绩效管理体系基本完善，尤其是绩效监测系统和绩效反馈系统灵敏有效。

3.获取各个岗位的支持和承诺

在绩效管理实践中，由于其他职能部门的不配合导致的失败大量存在。在该企业中，只有得到各个团队尤其是团队队长（值班经理）切实的帮助和支持，KPI的开发和应用才能扎实推进，发挥有效作用。这就需要企业的领导层和管理层共同努力，改进单位内部管理结构，采用“团队—小组—个人”和“坐席”的双重管理划分，进行更加充分的管理沟通和绩效沟通，向全体员工传递KPI体系建立的意义所在，在企业内部形成良好的绩效文化，最终目的是保证各个职能部门都承诺为企业开发KPI，并尽最大努力应用和驾驭KPI。

4.企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。T市某网络运营商的员工流失率正是因为如此，辞职容易但是招聘新人并不容易，而且新员工后期需要培训试接听后才能上岗，也有人力和财力的消耗，相比于留住原有员工，招聘新人明显不划算。针对此问题，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

（二）关键业绩指标考核模式的建立方法

关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动企业价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：

1.随着对企业战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造企业价值最关键的经营操作情况；

2.能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

3.区分定性、定量两大指标，有力推动企业战略的执行；

4.对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

5.由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

那么针对于关键业绩指标其功能主要表现，KPI考核模式的建立主要明确两点：

1.确定关键业绩指标

准确定位关键业绩指标，首先要明确企业的愿景和战略目标，企业所有的绩效指标都必须与企业的目标相一致。企业目标通常可以体现在财务、战略、组织、企业价值四个方面。确定关键业绩指标是KPI考核体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行：

（1）明确BSC

BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益、营运和组织三大类。效益类指标是体现企业价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与企业文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。

（2）找出具有重大影响的关键业绩指标

影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键业绩指标。

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