基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理

（3）样本结构

统计结果反映：①有效问卷对象中，男职工占大多数，共计137人，占63.7％。②学历结构。研究生及以上学历4人，占1.86％，本科生151人，占70.23％，专科及以下学历60人，占27.91％。③年龄结构。员工的平均年龄为35岁。总体样本中，30岁及以下的员工92人，占42.79％；40岁的员工82人，占38.14％；50岁的员工35人，占16.28％；51岁及以上员16人，占2.79％。④部门分布结构。总经理室9人，全部参与问卷，占被调查人数的4.19％，销售管理部门78人，占36.28％，非销售管理部门128人，占59.53％。⑤职级分布结构。总经理室领导9人，占4.19％，部门总经理16人，占7.44％，部门副总经理7人，占3.26％，资深主管11人，占5.12％，其他员工172人，占80％。

3、绩效管理体系调查过程与结果

本次网上问卷调查采取的过程主要是：首先是结合绩效管理体系实施的要求设计调查问卷题目，有针对性地对省公司机关目前在员工绩效管理方面存在的问题进行探讨；其次请省公司信息技术部对问卷调查进行信息化处理，对填写要求进行规范，保证在一定的时间内员工的参与度，同时也对投票的有效性进行了技术处理，确保每位参与问卷的员工不重复投票；最后，对结果进行统计汇总。与此同时，笔者又通过电话访谈、面谈等形式与相关人员进行了沟通，获取了第一手资料。

调查结果表明，中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：

（1）大部分员工对绩效管理、公司战略认识不够

从问卷的结果来看，大部分员工对公司的战略是比较清楚了，有139人表示清楚公司的战略目标，只有76人不清楚，主要原因有：认为是宣传力度不够的占43.42％，认为上级未传达清楚的占27.63％，表示不太关注，做好本职工作即可的占28.95％。大家对公司战略执行力也不是十分认同，认为执行情况一般的甚至不佳的占了绝大多数，认为执行得很好的只有20.72％。尽管如此，但广大员工普遍认为战略性绩效管理对提升公司的战略执行力是有帮助的，只有3.18％认为没有帮助，占极少数。

从对绩效管理、年度考核、绩效评估的关系来看，员工掌握程度不一。有7％的员工认为绩效管理与年度考核一样，42％认为不一样，32％认为有相似的地方，19％不清楚两者之间的关系。员工对绩效评估的认识比较一致，90.87％的人认为绩效评估是绩效管理的一个环节，只有9.13％的人认为二者是一个概念。

（2）员工对公司绩效管理现状不认同，绩效评估满意度较低

统计结果表明，公司的目标管理缺失，59％的员工认为公司目前的工作标准不能清晰有效地指导岗位工作，主要原因是：40.46％的员工认为岗位说明书内容不准确、编写人不完全掌握岗位工作情况，36.64％的员工认为目前的岗位工作内容己经发生了较大的变化，认为最了解自己岗位职责的应该是员工本人和直接上级，占了95.47％。可见，岗位说明书的编写应该由员工和直接主管进行沟通来编写，而不能是公司领导或人力资源部闭门造车。问卷结果也反映，员工对公司的绩效评估结果满意度很低，表示不满意的占了52.56％，超过调查样本的一半。大家对绩效考核标准的了解程度也不一致，能够清楚无误地了解考核标准的只占7.79％。

（3）公司目前的考核主体责任及分工不明确

调查问卷结果表明，尽管公司每年考核，但到底考核主体的责任如何划分、各个参与者的分工如何明确，还存在不同的看法。员工认为，对绩效评估最有发言权的是员工的直接上级和本人，分别占50.23％和26.24％，认为是同级的占13.12％，认为公司领导和人力资源部的占10.41％。

这表明，尽管大部分员工认为考核主体应该在本人和直接上级中把握，但目前的实际并没有太多尊重员工本人的意见。在考核主体中，公司领导、部门负责人、人力资源部、员工本人发挥的作用也没有真正到位，导致绩效管理流于形式，没有真正发挥提高管理效能、提升员工绩效和公司业绩的作用。

（4）员工具有建立新的绩效管理体系的需求

72.27％的员工认为战略性的绩效管理对提升公司的战略执行力有帮助，这就为设计基于战略目标分解的绩效管理体系打下了基础。同时，95％的员工认为自己和直接上级最了解自己的岗位职责，应该是员工工作的记录者、支持者和指导者，这是制订绩效计划的基本要求。员工认为绩效计划应该由管理人员与员工一起相互沟通，商量制订。90.87％的员工认为绩效评估只是绩效管理的一环，认为完整的绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效激励等五个环节。86.8％的员工认为公司未来绩效管理应该学习新的工具方法，改进目前的体系，绩效管理应该深入到全员考核。这些结果表明，员工对建立新的绩效管理体系有前所未有的需求。

（二）中国人寿安徽省分公司绩效管理体系存在的问题及原因分析

1、绩效管理与战略目标相脱节

从战略分解的角度看，中国人寿保险安徽省分公司发展战略比较清晰，年度的业务发展计划也比较完备。但各职能部门在制订部门工作计划时，没有关注公司发展战略和年度计划，而是从本位出发，更多关注本部门能相对轻松实现的考核标准和计划，有的只是向部门内看，而没有向公司整体看，公司的战略和整体的经营绩效无形中被忽略。公司在审核部门提出的工作计划时也没有考虑公司的整体战略，而是将关注点落脚在部门的日常事务工作上，最终导致“战略稀释”现象的发生。

2、缺乏科学、系统的工作分析

工作分析是通过对工作岗位进行周密调查、分析，确定岗位职责、权限、工作环境以及所需人员的任职资格条件等要素，并制订岗位说明书的系统过程。其成果体现在两方面：一是直接成果，即编写出一套高质量、实用的岗位说明书；二是过程成果“管理效益”，即通过编制岗位说明书的过程，促使岗位任职者认真思考岗位价值，明晰职责，准确定位，促使各级管理者认真思考管理责任、廓清岗位管理界面，准确把握工作要求，提高管理效率。

工作分析将组织职能有效地分解到各个岗位上，明确岗位的目的和使命，规定岗位的各项职责、权限，确定岗位任职者的基本要求，针对其职责和任务规定相应的绩效标准。因此，工作分析成为绩效管理的基础，如果把绩效管理比做一座大楼的话，工作分析就是这座大楼的基石。没有切实可行的工作分析，绩效管理则成为一纸空文，考核的结果不能有效反映员工的实际工作情况。

通过调查发现，中国人寿保险安徽省分公司目前尚未进行系统的工作分析，也未编写出规范、明晰的岗位说明书。公司用作考核的依据是各部门自行编写的工作标准，这存在着三方面的问题。一是岗位职责描述过于简单，又缺乏对职位要求的描述，无法有效确保员工责、权、利相匹配；二是职责的制订缺乏上下级人员之间的沟通和交流，因而与实际工作会有一定出入，难以得到岗位任职者的理解；三是忽略了对岗位任职者的素质要求，从而引起工作质量和效率的低下。

因此，如果没有部门职责的准确划分以及高质量的岗位说明书作为基础，部门与员工就无法确定关键绩效领域和关键绩效指标，绩效管理也就不能顺利实施。

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