基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理(六)

    国内人寿保险行业也是因为九十年代社会经济的大力发展，促使商业保险的迅猛发展，每年的保费和市场竞争都处于白热化阶段，而因为国内发展迟，基础管理薄弱，包括管理干部前些年都以部队转业干部较多，在营销初级市场刚刚成形，基础管理也非常薄弱的现实环境中，目标管理方法曾经一度作为领导最为欣赏的管理模式，那就是视“目标”为“生命”。也正因为如此创造了中国寿险行业一度突飞猛进发展的良好局面，所以在业内一直喜欢运用目标管理法，且这几年随着市场逐渐的成熟，目标管理法应用也越来越深入。

    中国人寿保险安徽省分公司要实施目标管理法，必须具备以下的条件和基础：

    1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础

    要教育员工树立全局观念，长远利益观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标管理容易滋长急功近利本位主义倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果。所以每年的业务目标在设定之前都会针对各地区差异做出调整，且把高目标和高的绩效相结合，这也是真正实现科学管理的基础.这是推行目标管理的基础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。

    保险行业每年的年终保险会议，保险行业的每半年的保险会议都是公司领导为确保目标管理追踪到位的确保措施，这其中还包括总公司的各地市层层追踪，每季度的管理指标的考核制，现在已逐步完善到根据公司的经营方针和目标，各地市，各经营单位的逐级分解目标和年初单位目标的先预算，还有各经营单位根据自己年度目标细化分解到各季和每月，甚至每周的目标，这就逐渐加强了基础管理，避免喊空口号或则目标的不切实际性，反而会伤了团队的士气，所以科学的推行目标管理法是我们提高团队产能的有效方法。

    2、推行目标管理关键在于领导

    领导对各项指标都要心中有数，工作不深入，没有专业的知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，因而对领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发扬民主、善于沟通，在目标设立过程和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，同时领导还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使目标得以实现。

    近几年保险行业成长的管理干部几乎都是从基层成长和锻炼过的，这些领导都非常懂得营销市场，他们除了拥有过硬的专业知识，而且擅长和下属沟通，也因保险行业一直推行的"多劳多得"制，所以下属乐意追求高目标，高达成的意愿，领导只需做到相应的时间给与更多的人，财，物的支持即可.所以每年保险行业组织的各种形式的培训学习机会总能鼓励更多的员工达成自己管理中的目标，相辅相成从另一方面又增加了员工的积极主观能动性和增强员工的学习能力。

    3、目标管理要逐步推行、长期坚持

    推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。

    一般目标管理要分时间段，分责任人，分层级，逐级分各种形式确保目标的落实，且随时根据目标的达成及时调整，并且制定各种配套措施.比如每年的元旦和元月份俗称“开门红”阶段，保险行业有“开门红”的一些特点经营指标，元旦当天叫“首卖日”，元月1号到7号加“首卖周”还有“首卖月”，这些都是保险行业每年全国业务量增长非常好的经营节点，包括现在很多保险行业的老客户都知道这样的经营节点，还有最重要的是公司给予较高的利益促销，也让老客户在这样的节点知道购买保险会有更多的实惠，这就是目标管理逐步推行并且长期坚持而养成的员工工作习惯和客户消费习惯，无形中又促进了新的一年新的目标的落实，为新的一年发展打下良好的基础.

    4、推行目标管理要确定好目标

    一个好的目标是切合实际的，通过努力可以实现的（不通过努力可以实现的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。

    好的目标即切合实际要求，又能提高团队的积极性，每年团队目标的合理增长即能实现公司的稳步发展，也是提升团队战斗力的极好武器.好的目标即鼓励了员工也让员工在完成既定目标后，有跟随公司一同成长的荣耀感，这样才能满足企业发展的需要.保险行业这几年的突飞猛进发展，和上级领导的这种科学制定发展目标有着不可分割的作用.

    5、推行目标管理要注重信息管理

    目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色，确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息；实施目标的过程就是信息传递与转换的过程。 信息工作是目标管理得以正常运转的基础。

    保险行业因为是国家副部级央企，他的这种全国性资源和学习的关系是这个行业保持长久欣荣得很重要的原因.就拿今年安徽分公司的目标管理举例，今年安徽既定2014年的全年任务在10月份时提前完成，今年在半年工作会议之前的5月份全省各地市经营单位都在积极备战，打好6月底提前完成任务的”收关战役”因各地市目标任务差距都较大，结果因为第一季度全国各地市一把手保险交流学习，安徽学习某外省一套先进的管理体系和客户经营方式，在6月份仅仅用了20多天的时间在全省百分之九十以上的经营单位竟超额完成了全年的任务，这充分证明在企业经营管理的过程中信息的管理扮演着举足轻重的角色。

    企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。

    四、中国人寿安徽省分公司目标管理法的方案设计与应用

    （一）中国人寿安徽省分公司目标管理的总体思路

    中国人寿保险安徽省分公司要实现可持续的科学发展，就必须营造“公平、活力”的用人环境，建设“有激情、可持续”的人力资源管理体系，这正是绩效管理的根本目的和意义之所在。为此，中国人寿保险安徽省分公司绩效管理的设计思路应基于战略导向，以“企业战略目标的层层分解，上下反馈共同制订部门及个人绩效计划”为主线，形成相互连接、相互支撑的战略链条，有效聚合管理资源，适度传递压力，引导员工形成合力，实现“个人绩效与团队(部门)绩效、组织绩效”有机联动，构建个人发展与组织发展双赢的绩效管理体系。

    1、设计目的和原则

    中国人寿保险安徽省分公司要改变绩效管理现状，应针对本行业和本公司的实际，建立基于战略导向的绩效管理体系，并达成以下四个目的：（1）通过绩效管理体系实施目标管理，保证公司整个目标(包括短期、中期和长期)的实现，进一步提升核心竞争能力与整体运作能力。（2）通过绩效管理帮助每个员工提升自身工作水平和综合素质，从而实现通过提升员工个人绩效，实现个人和部门目标，促进公司绩效的完成。（3）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极开放、全员参与、良好沟通、追求卓越的企业文化，增强企业的凝聚力，进而形成良好的绩效文化。（4）通过绩效管理促进各部门间的相互协作，提高各级管理者的管理水平。

    中国人寿保险安徽省分公司绩效管理体系的设计应遵循公平性、客观性、开放性、差别性、发展性五个原则：（1）公平性原则是指管理者要向直接下属明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理具有一定的透明度；（2）客观性原则是指绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，平时应该对下属的绩效行为做好记录，避免主观臆断和个人感情色彩；（3）开放性原则是指在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通，要把“沟通”作为绩效管理的生命线；（4）差别性原则是指对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，评估方法要科学、合理，不搞平均主义；（5）发展性原则是指绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。采取有针对性的评估方式和数据收集体系，及时发现员工的绩效问题，并采取有针对性的措施，从而达到发展员工、提高绩效的目的。

    2、设计要求

    中国人寿保险安徽省分公司目前的绩效管理存在诸多问题，针对存在的问题，新的绩效管理体系应对这些问题进行改进，体现以下五个基本要求：

    （1）战略导向

    战略是指在分析企业内外环境的基础上，为保持企业的持久竞争优势而采取的一整套行动方案，也是对未来结果的一种期望。实现这种期望，就要依靠组织的所有成员、按照一定的职责和绩效要求，不断持续的努力和积极发挥主观创造性。因此，战略能够落地的基础不仅在于每个员工对公司战略的理解，还要有一种制度要求来约束与促进员工的目标和企业目标保持良好的一致性，这种制度要求就是绩效管理，是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

    战略导向的绩效考核指标设计能够将绩效管理与战略紧密地结合起来，有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程。战略需要什么结果、行为特征，绩效管理体系就围绕这些要求，通过构建完整的体系，实现预期的结果，激励和引导员工产生组织期望的行为。

    （2）转变单一绩效考核模式

    原有的绩效考核只是一年度一次的工作总结和评价，而科学的绩效管理将对绩效实行流程化、规范化的管理，按照绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效激励等一系列环节，对员工和部门的工作绩效实施持续、动态、系统的管理，使绩效管理成为公司各级管理者日常工作的一个部分。

    （3）引入目标管理

    原有的考核体系下关注的是个人的“德能勤绩”，与公司目标结合度比较低，根本称不上是目标管理，因此更多的是对人的考核而不是对事的考核。科学的绩效管理体系建立后，将在每一个绩效管理周期的初期，通过自上而下的方式将公司战略、经营目标进行层层分解，根据工作流程和职责划分，由部门到个人，通过上下级间的协商与沟通，分别确立各岗位的关键绩效指标及其衡量标准，并以签订业绩目标合同的形式予以确认。这样，通过企业、部门与个人的绩效目标的层层细分，级级落实，每个人的工作就能与企业发展目标紧密结合起来。

    （4）强化沟通与反馈