基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理(八)

    4、绩效考评

    科学绩效管理体系的建立和有效推行，直接关系到公司经营目标的实现，也事关员工绩效、素质的提升和个人的成长。绩效考评是指在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在绩效管理周期末，管理者与下属员工通过沟通，按照预先设定的业绩目标和衡量标准，对下属员工的绩效表现做出评价的过程。中国人寿保险安徽省分公司绩效评估体系采取自我评估、同级互评与直接上级评估相结合、间接上级监控的方式，实行360度评估。

    （1）考评主体

    由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难做到全面、公平，因此绩效评估者应来源于多方面。

    确定评估者就是确定由谁来进行绩效评估。在选择绩效评估者时，有三个基本要求：第一，评估者应该有足够长的时间和足够多的机会观察被评估的员工的工作情况。第二，评估者对所评估岗位的工作内容有一定的了解。第三，评估者有动力提供真实的员工业绩评估结果。

    由上级对员工的工作绩效进行评价是大多数绩效评估制度的核心所在，绩效管理是一个层层分解，层层负责的过程，从绩效计划到绩效辅导，都是上下级之间不断进行沟通反馈实现的，因此，直接上级对员工本人的工作最有发言权，在员工绩效评估中所占比重应该是最高。员工通常在直接主管的领导下开展工作，接受其授权、组织和管理监督，对直接主管的领导艺术和管理行为、公正性等方面有较深的感受。因此，让员工参与评估过程，使上级听到他们的意见是非常重要的，可以体现出评估过程的公平性。同时，为保证考核的公正性、合理性，员工的同级在平时的工作中有所了解，这也是保证机关工作协调统一的基础，应该实行实名互评，员工的下级和间接主管应进行评议。

    因此，中国人寿保险安徽省分公司绩效评估采取自我评估、同级评估与直接上级评估相结合、间接上级和直接下级评议，开展360度评估。

    （2）考评内容

    从业绩指标完成情况、岗位职责履行情况、能力、学识、品行等方面对员工进行全面考核。

    对省公司总经理室领导的绩效考评内容。主要由总公司根据《业绩目标合同》进行考核评价，每年年末，由总公司根据上年财务数据、相关KPI指标完成率、相关满意度调查得分组织对省公司总经理室成员的绩效评估，此过程由总公司组织完成，在此不再赘述。

    对部门负责人的绩效考评内容。主要以年初制订的《业绩目标合同》为依据，同时综合考虑岗位履职情况、个人能力、品行和学识四个方面的因素进行全方位、多层面的考评。《业绩目标合同》根据评分标准逐项打分，分值占整个考评得分的60％；岗位履职情况、个人能力、品行和学识四个方面的因素占整个考评得分的40％。其中：岗位职责履行情况主要包括工作思路、工作目标与规划、对下属的指导和帮助、执行力、责任感、工作态度、团队合作与大局意识等七项指标，每项指标占5％，占整个考评因素的35％权重；能力包括组织协调、灵活应变、管理能力、压力承受等四项指标，占24％权重，其中每项占6％；品行包括对下属尊重、自我控制、表率作用、亲和力等四项指标，占20％权重，每项占5％；学识包括专业知识、管理技能、工作经验等三项指标，占21％权重，每项各占7％。对部门负责人考虑岗位履职情况、个人能力、品行和学识四个方面的各项评价指标，设立A、B、C、D、E五个等级，并明确具体的衡量标准和分值，各等级得分从高到低分别用5、4、3、2、1表示，评估者根据衡量标准在相应的等级内做出评价，再根据每项指标的权重计算出每项指标的得分，各层面评估者得分加权后的得分乘以40％就是在整个考评中的得分。

    对一般员工的绩效考评内容。主要以年初制订的《业绩目标合同》为依据，同时综合考虑岗位履职情况、个人能力和学识三个方面的因素进行全方位、多层面的考评。《业绩目标合同》根据评分标准逐项打分，分值占整个考评因素的60％，其他占40％。岗位职责履行情况包括工作责任感、工作态度、工作饱和度、时间管理、团队合作、执行力、遵规守纪等7项指标，占42％权重，每项指标各占6％；能力包括计划组织、分析判断、灵活应变、沟通协调及独立完成工作等5项指标，占30％权重，其中每项占6％；学识包括专业知识、专业技能、管理常识、工作经验等4项指标，占28％权重，其中各占7％。对一般员工考虑岗位履职情况、个人能力和学识三个方面的各项评价指标，设立A、B、C、D、E五个等级，并明确具体的衡量标准和分值，各等级得分从高到低分别用5、4、3、2、1表示，评估者根据衡量标准在相应的等级内作出评价，再根据每项指标的权重计算出每项指标的得分，各层面评估者得分加权后的得分乘以40％就是在整个考评中的得分。

    （3）员工绩效考核等次及比例的确定

    部门负责人考核结果分为五个等次，其中90分（含）以上为优秀，80（含）～90分为良好，70～80分为合格，60（含）～70分为待改进，低于60分为不合格。其他人员考核等次的确定、比例的分布与部门负责人的考核等次相关。

    （4）评估方法

    中国人寿保险安徽省分公司的绩效评估实行纵向考评和横向考评相结合，开展360度评估。

    对省公司总经理室成员的评估方法。由总公司制订考评办法，结合年初签订的《业绩目标合同》进行评估。首先是总经理室成员开展工作总结和自我评估，根据总部提供的经营指标完成数据、满意度调查结果进行自我评估，对每项指标打出合理的分数，加权后计算自我评估的得分，其中总经理的评估结果上报总部，由总公司计算并确定分公司总经理的绩效考核得分和评估等级；其次是直接上级对其工作进行评价打分，即总经理根据总公司核定总经理的评估结果及对其他副职的评估等次比例对副职进行考评等次的评定，确定副总的考核等次，并分别进行沟通反馈，分析不足和原因，提出具体改进措施，后双方签字确认，并将评估结果上报总公司备案。

    对部门负责人的绩效考评方法。通过采取上级评价、同级互评和下级评价等方式，围绕岗位履职情况、个人能力、品行和学识展开360度评估，各层面评估的权重分别占50％， 20％和30％，四项得分占整个绩效考评的40％，与《业绩目标合同》得分折算后相加，得到部门负责人绩效考评的最终得分。

    对一般员工的绩效考评方法。通过采取上级评价、同级互评等方式，围绕岗位履职情况、个人能力和学识展开360度评估，各层面评估的权重分别占60％和40％，三项得分占整个绩效考评的40％，与《业绩目标合同》得分折算后相加，得到员工绩效考评的最终得分。

    所有员工均需有上两级主管对其进行考评。各部门负责人由公司总经理作为间接主管对其考评，公司总经理直接分管的部门负责人，由公司总经理直接考评，其他副总经理间接考评；部门负责人直接分管的部门副总经理、二级部经理、主管，由公司分管领导作为间接主管对其考评。直接主管与间接主管考评在计算“上级评价”得分中的权重分布为60％， 40％.

    （5）评估过程

    每年年末开展绩效评估活动，由人力资源部对考核方案进行宣导，公司领导对考核工作进行动员。

    在开展绩效自我评估之前要做的工作就是针对年初签订的《业绩目标合同》，对照有关绩效衡量依据进行评分，并将最后得分按60％进行折算。

    员工自下而上进行工作总结和自我评价。各级员工对岗位职责、能力、学识等各项评价指标做自我评价，写出自我评价得分。

    各部门召开全体员工会议并进行测评。首先是下属员工对上级主管进行无记名评议，由所属员工从履行岗位职责、能力、品行、学识四个方面对上级直接主管进行打分，并将有关建议填写在相应栏目里。部门总经理则由部门内全体员工对其进行评议。其次是部门管理人员之间进行横向实名互评。部门员工之间进行互评，互评时评价人不再自评。各部门的评议和互评结果，由人力资源部汇总后向各部门反馈。再次部门总经理在全司大会上述职，部门总经理之间从履行岗位职责、能力、品行、学识四个方面进行横向互评。同时，直接主管和间接主管分别对员工进行考评，并填写考评表中的考核评语、使用建议等内容。这四个方面总得分中，下属评议占30％，同级评议占20％，直接主管和间接主管评价占50％(即直接主管占30％，间接主管20％)，最后得分乘以40％为四个方面因素占整个考评的得分。

    根据得分情况确定部门负责人考核等级。部门负责人的考核等级根据最后考评得分确定，90分以上(含)为优秀，80(含)—90分为良好，70(含)一80分为合格，60—70分为待改进，低于60分为不合格。经过省公司总经理室核准后，根据部门负责人的考核等级确定所在部门员工考核等级的分布比例，并根据员工得分按照从高到低的确定考核等级。

    反馈结果。公司分管领导向部门负责人反馈考核结果，部门负责人向部员工反馈考核结果，指出绩效中存在的不足，使员工明确今后改进的方向和目标，促进员工个人素质的不断提升与工作业绩的持续改善。

    5、组织实施的关键

    绩效管理制度的实施是以工作分析为前提的，工作分析的结果就是形成《岗位说明书》，因此制订科学、合理、完善的《岗位说明书》是推行绩效管理的基础。同时，绩效管理制度作为人力资源的高端制度，即是“一把手工程”，也是“群众工程”。为实现绩效管理的“简单、有效、易操作”，要突出各级管理者的管理责任，构建“一级管一级”的绩效管理体系。

    （1）做好岗位分析，制订并维护好《岗位说明书》

    进行有效的岗位分析，确认每个岗位和员工的绩效考核指标，是确保绩效考核成功的关键day。由于中国人寿保险安徽省分公司于2004年进行了组织架构重组，形成了目前比较清晰的层级结构和组织架构，因此从岗位设置等方面无须进行大的调整。但由于目前的状况是，机关部门副职以下人员均没有具体到相应的岗位和层级，存在工作不清、职责不明的现象，在岗位职责的明晰和细化方面，还需要进一步的完善。因此，有必要加强工作分析。

    工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体一点说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础，有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理、绩效管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。

    工作分析是绩效管理体系设计的基础工作，是对员工所在岗位的工作内容、性质、完成工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质等进行分析，明确员工的责任、工作要求，并据此形成岗位说明书的过程。通过对岗位职责的描述可初步制订对每一项职责要求的评价指标，并据此确定员工年度的工作目标或任务。岗位说明书是工作分析的成果，是公司用来与任职者进行沟通的工具。工作分析的目的是要了解岗位以及能胜任岗位工作的员工的特点，以实现岗位与员工的合理匹配，做到人尽其才，才尽其职。因此，岗位说明书需要由了解岗位实际工作职责和要求的任职者来编写。

    中国人寿保险安徽省分公司岗位说明书的编写流程为：现在岗员工撰写第一稿，直接上级进行修审，人力资源部给予技术指导，分管领导进行审核，最后确定出每个岗位一份详细、准确的岗位说明书，报上级公司备案。岗位说明书形成后，并不是一成不变，需要随着公司外部环境的不断变化、发展战略和经营重心的不断调整。尤其是在开展绩效管理工作前，应该根据公司的战略对各层面的岗位职责进行一次全面的梳理，以保证公司战略得到有效落实。

    （2）广大员工全面参与是绩效管理实施的关键

    公司领导要高度重视。“绩效”是所有企业高层追求的管理目标，领导亲自参与，可以确保正确方向；领导高度重视，会全面了解信息，把握工作质量，提高员工的“公信度”；领导高度重视，会有效带动中层管理者的工作，提高工作的执行力。公司领导不仅是中层管理者绩效的评价者，也应是企业整个绩效管理工作组织领导者，要明确绩效管理的导向，对于管理机制的形成和制度的审核把好关。

    中层管理者要认真负责。中层岗位是企业的中坚力量，上传下达，是企业决策的执行者和组织者，是员工的绩效教练。不仅要正确掌握企业总体目标和重点，理解领导班子的管理意图，并且要不折不扣地将各项工作落实到实处，把流程中的信息、群众的呼声及时反馈，为领导决策当好参谋。部门负责人作为“绩效管理第一责任人”，是决定部门绩效水平、提升执行力的关键。

    基层员工要真心参与。需要员工真心投入到绩效管理全程中去，认真履行岗位职责，注意绩效资料的收集，监督阳光机制的执行，积极主动地改进绩效，关注团队绩效的共同提升，关心企业的持续成长。而且，绩效管理需要员工积极参与，而员工对绩效管理制度的执行标准也都有自己的判断，因此，保证制度执行的公平性也是让员工接受新制度的重要保障。

    （四）应用中应注意解决的问题和采取的相应措施

    1、谨防目标效能缺失