基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理

3、未形成系统的绩效管理体系

问卷调查显示，许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差，近50％的员工认为绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果进行奖金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，奖励优秀的员工。调查结果表明，正因为公司尚未形成系统的绩效管理体系，所以员工对于绩效管理的理解存在一定程度的偏差，需要积极宣导正确的理念。

实际上，中国人寿保险安徽省分公司的绩效管理制度只是作为控制和约束员工的工具，对员工工作成绩进行奖惩的一种手段，绩效管理的其他环节没有得到任何体现。作为绩效管理的一个环节，绩效考核仅仅是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，仅仅用几张表评价员工的个人贡献，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷。主要表现在以下几个方面：

（1）公司在进行考核前，并没有将公司的战略目标进行层层分解，管理者和直接下属之间没有共同制订绩效计划，没有共同确认工作目标和应达成的标准。

（2）员工对公司经营战略和经营目标的具体内容不是很清楚，只能靠自己的理解去安排工作、履行职责。在日常的工作中，管理者只注重员工的工作结果，而对于员工工作的进展情况，是否存在问题，员工的工作能力、工作经验是否胜任等缺乏与直接下属的沟通。事实上，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。

（3）实施考核时，由于考核主体过于单一，只有上级对下级打分，缺乏征求下级意见的渠道。由于上级根据下级的日常表现做主观评价，因此考核结果容易受到评估者个人喜好的影响而缺乏说服力，下级认同度低。而有的管理者为了避免与员工之间的矛盾冲突，对员工的评价普遍为“优”，这样做的结果只能是真正优秀员工没有得到应有的奖励，不良员工也未受到相应的惩罚，高绩效员工的满意度较低，导致人才流失，影响员工队伍的稳定和持续发展。

（4）得出考核结果后，部分考核者仅仅是将结果反馈给被考核者，而未与其进行沟通。这样的绩效考核方式只是关注员工过去所取得的成绩，并根据成绩进行论功行赏，至于员工行为是否与组织期望一致，员工需要在哪些方面进行改进，如何改进，这些影响未来的工作却没有引起重视。

（5）考核是单一的、一次性的过程，没有形成动态的、持续性的循环过程。单一、一次性就使得考核成为人事管理的一个环节，不可能成为战略和业务的核心环节。

（6）绩效考核结果应用渠道过窄。中国人寿保险安徽省分公司的员工考核结果除了与绩效工资挂钩外，岗位调整、教育培训等都不与之挂钩，因此绩效激励不到位，考核的激励力度不够，流于形式，容易招致员工的抵触情绪。

4、绩效考核指标设定不合理

调查结果表明，28.82％的员工认为绩效指标设计是公司绩效管理的难点，59％的员工反应目前的工作标准无法清晰有效地指导岗位工作，有的指标的评价内容是被考核者无法控制和决定的，有的绩效评价指标则无法反映岗位的主要工作内容和业绩。虽然部门负责人对部门内各项业务流程非常了解，但一方面由于缺乏相关的培训，另一方面缺乏与员工的沟通及双向确认，主观判断就成了绝对重要的因素，导致设定的指标及权重、考核标准等很难抓住员工工作的重点，不能体现部门的重点，因而也就无从体现公司的战略、目标对各个部门的具体要求。

５、员工努力无法与企业期望保持一致

企业的发展战略需要全体员工认真领会把握，因为这关系到员工努力的方向是否与公司希望发展的方向一致。然而现有的管理体系，由于没有和员工利益挂钩，很难使员工用心去领会，更说不上去贯彻执行了。比如员工不知道公司希望自己干什么、究竟干的怎么样，管理人员也只能被动地指导，公司只是按照行政级别例行公事地发放工资，无法促使员工积极主动的去理解把握公司战略和目标，从而无法使员工努力与公司期望保持一致。

６、考核的责任与分工不明确

基于思想认识和责任意识等方面的原因，一些管理者和员工认为绩效考核是人力资源部的事情，在实际操作中没有对考核给予充分的关注和重视，考核流于形式，平均主义盛行，绩效考核不但没有成为一种有效的管理工具，反而成了一种平衡各方利益的手段。

绩效管理中角色分配上的认识误区是处处存在的，事实上，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身的绩效进行自我评估与管理。公司中层管理者是绩效管理活动得以顺利推行的中坚力量，对下属员工的绩效进行管理是其本职所在，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工的参与也对绩效管理的成败起着至关重要的作用，调查结果表明，57.8％的员工认为绩效管理应该深入到全员。

三、中国人寿安徽省分公司导入目标管理法的原因分析和应具备的条件或基础

（一）中国人寿安徽省分公司导入目标管理法的原因分析

结合对绩效管理现状的分析以及公司发展面临的威胁，中国人寿保险安徽省分公司应该导入目标管理法，进行绩效管理系统改进，其原因主要体现在：

1、行业竞争的要求

从行业竞争主体来看，随着保险业全面对外开放，不仅更多外资企业进入了中国保险市场，而且国内的保险企业也积极进行结构调整，应对日益加剧的市场竞争。一批专业化的企业养老金公司、健康险公司等正在紧锣密鼓地筹备和申办之中，中国保险市场的格局和结构正在酝酿着深刻的变革。

从金融行业间的竞争来看，“十二五”时期，金融综合经营将迅速推进，金融创新大量出现，银行、保险、证券相互渗透、相互交叉将成为一种常态，不同金融机构推出的产品日渐相近、同质性越来越强。中国保监委已同意中国邮政成立人寿保险公司；中行和建行已经向保监会递交了设立寿险公司的申请；交行已明确表示正在筹备设立保险公司。一旦银行业获取经营保险业务的资格，销售网络方面的突出优势就会很快显现。

不仅是银行，证券公司、基金公司、信托公司也都在不断地推出一些理财产品，争夺金融资源，抢占金融市场。对此，只有加快增强公司的竞争能力和防范金融风险能力的步伐，抢占市场先机，锁定更多的客户资源，才能为今后的竞争赢得主动。

2、社会环境的要求

国家对企业建立科学的业绩考评体系有明确的要求。从我国政治经济环境来看，对于建立激励与约束机制，国家对于国有企业有较高的要求。比如，从1999年开始，国家财政部、劳动保障部、国家计委（发改委的前身）等有关部委就开始研究企业的绩效评价指标及权重，并于2002年联合发文进行了明确。国家财政部还颁布了《2002年企业效绩评价标准值》，把各行业各类企业统计的结果数据全部列出来，作为对企业经营成果的比较参考资料。同样，国资委，保监会等作为国有资产出资人或行业监管者，也出台各项文件，明确要求企业强化业绩评价体系，建立长期激励机制。

3、自身发展形势与公司长远发展的要求

经过多年的努力，中国人寿保险安徽省分公司建立了遍布全省的机构网络，积累了丰富的客户资源，培养、锻炼了一支数量众多的敬业爱司、能征善战的管理、销售队伍，形成了较为完整的管理、服务体系，拥有了比较雄厚的经营实力。但同时，公司也面临着优化资源配置，提升企业内含价值和核心竞争力、提升员工队伍素质等诸多问题。这些问题，将不同程度地制约和影响公司的跨越式发展。

公司的长远发展要求建立绩效管理体系，进一步强化激励与约束机制。在2006年的国寿系统保险工作会议上，总公司审时度势，明确提出：寿险业的发展处在一个前所未有的战略机遇期，中国人寿保险股份有限公司具备加快发展的多种有利条件，机遇多于挑战、希望大于困难。促使公司成为一家一流的寿险公司，就必须建立强有力的执行机制，强化科学的考核激励机制，特别是考核激励机制，要做到用业绩说话，以数据为凭，更多地关注公司成长性，这是建立激励约束机制的根本原则。通过建立一套相对科学的业绩考核指标体系，将业绩与单位和个人的薪酬福利紧密挂起钩来，真正体现业绩导向和市场价值。

从公司战略出发，通过层层目标分解制定个人绩效计划并签订业绩目标合同，约定个人必须要完成的工作内容及标准，实际上指明了个人的发展方向，明确了激励的路径；通过将绩效结果加以应用，将个人利益与公司利益建立起紧密的联系，约束个人发展必须符合公司要求，避免员工失信于公司，避免公司失信于股东和社会，从而避免短期效应。

4、完成各项工作任务的要求

建立健全绩效管理体系是培育执行文化，全面完成各项工作任务的关键保证。作为保险行业的监管机构—保监会，在2006年以后旗帜鲜明地提出了对高层管理者的绩效要求，即必须完善对国有保险集团(控股)公司高管人员的业绩评价标准和考核机制。根据保监会的要求和对“十一五”时期发展环境、形势以及竞争威胁等方面的分析、判断，中国人寿保险安徽省分公司提出了寿险股份保费收入增长5％以上，市场份额保持在45％以上的发展要求。为落实这一要求，就必须通过绩效管理这一有效的手段，促使各类管理人员能够不折不扣地按照业绩目标合同的要求，坚定不移地执行公司发展战略，全面完成今年的各项工作任务。这既是公司经营发展和员工个人成长的必然要求，同时也是各级管理者加强团队建设，提高绩效水平的客观需要。

因此，无论是从整个国家对企业的要求，还是从企业长远的发展需要来看，中国人寿保险安徽省分公司都必须高度重视绩效管理工作，在目标分解，压力传导，提高执行力等方面进行深入的研究和积极的探索，以实施岗位管理为基础，理顺关键管理流程和对岗位进行系统分析为起点，对公司的绩效管理体系进行创新和变革，最终改善公司绩效，实现公司的可持续发展目标。

（二）中国人寿安徽省分公司导入目标管理法应具备的条件和基础

首页上一页 2 3 4 5 6 7 8 下一页尾页 5/10/10

基于目标管理法的中国人寿保险安徽省分公司员工绩效管理(五)