对企业绩效管理工作的探讨——以郑州金源百荣商业管理有限公司为例(二)

     二、该公司绩效管理的基本现状及存在的问题

    （一）该公司基本情况

    郑州金源百荣商业管理有限公司由百荣集团控股，世纪金源集团投资共建项目，是集超大型现代批发商贸物流中心、大型时尚购物中心、主题娱乐、星级酒店、企业总部、人文居住社区等众多城市功能于一体，包括名校教育、城市景观绿化等高品质综合配套的超级城市综合体项目。该公司目前处于初期发展阶段，在绩效管理方面仍然存在着不少误区。该公司截至目前员工人数共有200人，采用职能制组织结构。在绩效管理方面，目前该公司开始重视对员工进行绩效考核等工作，但从总体来看，企业对员工绩效管理的认识不够，具体实施效果也不尽如人意。调查结果显示75%的员工对绩效管理目的的认识不明确，其中56%的员工认为绩效管理的目的仅限于“将绩效与薪酬挂钩，合理发放奖金”，绩效考核的结果也主要用在“调薪”和“奖金分配”上，这样在理念上对绩效管理的理解肤浅，在实施操作上会影响绩效管理作用的充分发挥，甚至一些企业在绩效考核方面出现了员工抵触的心理和现象，66%的员工表示对绩效管理工作不满意。员工激励方式主要以薪酬和奖金激励为主，部门激励措施给予员工荣誉称号等精神激励的有43％。总体上激励手段单一、薄弱，不能充分发挥激发员工工作动力的作用。调查显示只有10%的员工部门有绩效反馈信息，考核过程水分太大，报喜不报忧，69%的员工在绩效考核时没有沟通面谈，且81%的员工认为绩效考核流于形式。

    （二）该公司绩效管理现状

    1.缺乏系统性、科学性

    该企业的员工绩效管理等制度绩效指标体系的设计考虑不周全，其中在对公司的目标进行分解时没有很好的运用企业的战略导向，将其目标落实到具体的职位，公司的一些关键性绩效考核指标是驱动总行战略目标实现的重要因素，在进行制度绩效指标设计时这部分数据没有得到充分的挖掘，以工作分析为基础的指标设计在员工绩效考核指标设计中没有得到真正的的体现。在设置考核指标时，并未按部门不同的性质来进行划分，在设置员工的可和指标是没有与具体的工作相结合，在设计时只设置了一些常规的指标，这样在考核普通员工时，只考核了次要方面而忽略了对主要方面的考虑。

     2.重结果轻过程

    在制定科学的员工绩效考核制度时，是由上下级成员经过相关的沟通后达成共识的一种合理制度，这样的制度在制定时综合考虑到绩效目标的制定、目标完成过程的辅导、对产生的绩效进行评估、目标结果的应用几个方面，使员工的成长发展和个人利益与企业的目标达成一致。该公司在制定管理制度时虽然也认识到了员工绩效管理的重要性，并且在年初的制度制定中也根据企业的整体目标分解出员工的个人绩效目标，但是在年底总结员工的绩效时只是将目标完成的结果与计划目标进行对照，之后结合相应的奖罚制度来兑现员工的绩效，在这样的考核制度中过于注重结果而忽视完成目标的过程。

     3.重局部轻整体

    该公司的员工绩效管理制度没有反映整体目标，在对员工绩效考核进行管理时，只是偏重于指定绩效目标和对其绩效目标完成结构的考核，而较为关键的前期考核规划和考核后的工作进行却被置于绩效管理之外。而科学的考核制度中对于绩效考核的后期会制定相关的激励制度，此激励制度的执行要依据绩效结果来实现。绩效管理体系中的各个环节都有着密切的联系，而在绩效管理过程中职注重局部问题的解决而忽略绩效管理的整体性，这是管理的一个误区，对于个人绩效的考核较多的是定性指标，占据的比重较大，但是与企业的战略联系且不够紧密。

     4.指标设置有偏差

    绩效管理的目的是通过考核来分辨优劣性，但是在该企业的实际操作中并没有实现这一目的。在实际的操作中出现几乎所有员工的考核结果都为优，在员工对其同事的工作素质进行评价是出现了“互相拔高”的现象，而一些认真做事的员工反而得到差的评价。这样导致考核结果的可信度较低，同时造成员工心理的不平衡，使企业绩效考核管理体系的整体效果得不到发挥。

     5.考核沟通存在问题

    对于管理者来说，有效的沟通有助于及时了解员工的工作状况；对于员工来说，有助于自己及时获得工作反馈信息，不断改进。实践中，考核方案制定前，与员工的沟通不足，员工只是被动接受任务，没有商量的余地，机械的为了任务而完成任务，失去创造力及长远的规划。反馈考核结果只有全年评级的反馈，没有绩效结果反馈面谈程序。

     6.员工满意度不高

    由于该公司员工绩效管理的制度是企业领导、管理部门自上而下推行，制度的制定过程中并未充分听取被考核对象的意见，且未反映公司的整体战略目标，因此，在实际执行中，员工被动参与，认同度较低，出现了很多“人情考核”、“关系考核”的现象，未能实现员工绩效管理的初衷。