对企业绩效管理工作的探讨——以郑州金源百荣商业管理有限公司为例(四)

     （一）提高对绩效管理工作的认识，转变管理者的观念

     管理系统的绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分。最根本的是管理者的观念导致的。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行公司的绩效政策中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题。管理者应至少转变以下五个观念：绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待；绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；管理者和员工是绩效合作伙伴，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台。

     （二）以企业战略目标为导向，建立目标管理体系

     目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。

     具体来说：企业要明确自己的战略目标，企业战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。一方面，要改变在绩效目标设定上“自下而上的申报”的状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的及当前须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责以及企业内外部顾客的需求，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。

     （三）加强沟通，建立沟通机制、反馈机制

     要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

     在进行绩效管理过程中，一方面要加强有关绩效管理制度或体系的宣传和培训工作，让基层员工有途径充分了解该方面的信息，并让员工在绩效目标设定过程中真正参与其中，鼓励他们主动与上级进行绩效方面的沟通。另一方面，上级要及时了解、追踪员工的绩效执行情况，进行有针对性的纠正，或者提供帮助，促进员工绩效目标的完成。有效的沟通可以减少绩效管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。另外，绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的重要手段，也是绩效沟通的主要形式，因此，上级要及时的将考核结果、员工的工作优点和缺陷、待改进的内容等信息反馈给员工，保证绩效管理工作系统地、顺利进行。

     作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求与以前的管理方式有很大的不同。系统化的操作方式是“考核十反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工绩效周期内员工好的和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

     （四）完善绩效管理工作体系

     和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。

     （五）科学进行工作分析，完善考核体制

     建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时应把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

     建立科学考核制度，企业必须进行科学合理的工作分析，要根据企业的实际情况，对各个部门的岗位情况，职责要求，任职资格等进行客观的分析，并且编制详细的岗位说明书，确定薪资的结构，对员工进行岗位分析，是进行绩效考核的首要前提。此外，要全面确立企业的工作目标，把员工的目标与企业的目标紧密的紧密的结合在一起，对于企业内部的任何职位的工作人员来说，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，把员工的个人绩效与组织的绩效提升紧密的结合在一起，并且不断的学习和借鉴其他企业的考核方法，例如整合绩效管理IPM、作业成本法ABC等。企业要注重平时的考核，把绩效考核和工作评价紧密的结合在一起。年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，从而有效地提高其工作能力与发展潜能。