华润万家超市人力资源管理的问题及建议(三)

（一）.绩效薪酬的局限性

据我所知，传统意义上的的劳动契约存关系存在着较大的漏洞。企业根据劳动者的能力、经验，支付报酬，并希望通过支付的薪酬获取有价值的能力输出。但劳动者自身的工作态度和工作质量并不能让企业准确得知，也就是只是单方面的控制能力。到底劳动者有没有努力工作，努力到什么程度，企业都无法知晓从而而处在劣势地位。绩效薪酬管理制度的出现恰巧能够解决这个问题，它可以根据企业员工为企业创造的价值，支付薪酬，让企业建立起员工利益与企业利益的连接纽带的关系，确保了两者之间的统一性。也因为这样就可以大大地降低员工偷懒怠工消极工作态度的几率。

（二）绩效薪酬的导向性

绩效薪酬管理制度包括一整套的绩效考核指标。一般理想状态下，这些指标是条理清晰，内容具体而又比较容易得出的。但是另一方面，因为这种制度跟企业的战略直接相关，集中代表了被企业认同的重视的工作行为和产出业绩。所以能够直接把员工的努力聚集于此。这样就可以避免员工付出了大量的精力，却依然没有办法实现为企业增值，也同时预防了脱离企业战略主线的个人主义行为的出现。

五、结论及建议

（一）强化人员的专业素质

对于超市的人力资源管理来说，强化人员的专业化素质也是很重要的。对于企业员工的专业素质，超市的人力资源管理部门要通过加强培训来切实提高人员尤其是销售人员的素质和业务能力，现在很多企业采取严格管理的方式增强超市员工的素质，但是管理尤其是惩罚的方式来增强员工的素质其实治标不治本，只有通过培训等方式，让员工真正学到了本领，能够通过学习自己领悟了之后才能够切实的提高员工的素质。而人力资源部门作为企业的重要部门，部门员工的专业化程度决定了人力资源部门能够为企业做多少贡献，很多从事人力资源的工作人员并不是人力资源专业出身，因此提出的问题和建议就缺乏合理性和科学性，也就不容易对于公司的发展造成有利的影响。

（二）拓展培养技能内容

经济效益, 缺乏长远观点, 认为培训工作只会增加企业的成本费用, 降低利润数额而忽视对员工的培训, 或者担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。华润万家生活超市对一线员工培训和开发只是由助理对其进行简单的指导, 很少接受专业的培训,这样就很难满足他们自身能力的提升和持续学习的愿望。实践证明, 只有那些愿意透支做好培训工作的企业,才能真正开发人力资源, 才能有效地控制员工流失, 并在市场竞争中取得长期优势。为了 提高一线员 工的技能 和能力, 华润万家生活超市可以实施多岗位培训。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训, 如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等,使员工可以胜任多个工作。多岗位培训能够不断丰富员工的工作内容, 使其在较短时间内熟悉多个岗位的工作任务, 掌握更多的服务知识和管理技能, 因而能够更好地满足员工不断学习、提高自身素质的需求, 从而提高工作满意度, 降低流失率。其次, 它在很大程度上可解决由于员工休假、生病、业务量增加等导致的内部工作缺位问题, 大大提高员工的部门协调能力与沟通能力。员工不但喜欢转岗所带来的挑战和新鲜感, 而且减少了由于长期从事重复性劳动而产生 的厌烦情绪, 这对留住员工具有重要的作用。

（三）建立相应的奖励机制

在超市零售业领域，因为人员众多，管理难度大，超市往往采用惩罚的方式，对于违规的人员进行管理，这样做确实能够降低企业员工的错误率，但是却绝不可能提升企业员工的积极性，超市零售领域应该研究建立相应的奖励机制，因为超市工作琐事，工作内容繁多，工作量很难量化，如果以时间量化工作量，也许一个员工每天都上班却干活很少，反而有些员工却干的多，如果以业绩考核员工，那么对于那些业绩不好的员工就有可能会丧失信心从而选择离职。所以公司应该建立科学的奖励机制，给基层人员以晋升的机会，在工资和业务上都应该为工作积极的员工提供奖励措施。 

参考文献：

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