绩效管理体系是一个公司实现组织目标和实现公司目标的一个战略性系统。作为战略性系统必须具备三个条件，第一，对公司的营运和公司的发展是至关重要的，可能是生死存亡的。第二，对公司长远的发展有影响且不止是短期的。第三，涉及到公司上下左右全方位的系统。我们很多人意识到这个系统的重要性，大量研究也意识到在绩效管理上的投资对创造竞争优势以及在帮助我们达成目标这个意义上来说，比所有的其他人力资源系统所带来的回报要高的多。既然这样，为什么还有许多公司还是做不好，存在这样那样的困难？失败的原因往往是没有关注更加困难的事情，或者是企业管理者他们的角色和行为没有发生根本的改变。系统、流程和方法再好，如果实施的力度有限也往往是失败的。另外一个很重要的原因是高层领导没有身体力行、以身作则去实施这一体系，实施者缺乏技巧及其在行为角色上的局限性，是否把薪酬或其他系统用来支持绩效管理等等，这些都可能是失败的重要原因。
1. 统一思想
如果高层团队对一些基本的问题都没有达成共识，人力资源部就可能面临两难。绩效管理做不好的企业一定长不了，不会取得长远的成功。老总来自不同的地方，有不同的背景、价值观、经验、行为、方向、动机，要达成基本的共识有时候是非常困难的。在很多企业中， 甚至高层都不知道公司的方向和基本的价值观。如何去衡量绩效好与不好的员工、绩效管理中发现某个员工没有达到绩效成果是否就直接解雇、5%的优秀员工是否愿意花大价钱奖励等等，这些问题都必须在高层中达成共识，否则HR做绩效管理就会有很大的风险。
2. 培养核心团队
这个团队指的是企业的老总、副总、主要业务人员和核心员工，中层中最重要的员工和HR，这就是通常说的一把手工程。为什么需要核心团队？一般情况下，第一把手是不会采用绩效管理系统管理他的团队的，因此中低层的员工也就不会重视这种绩效管理。这种情况下HR怎么办？所以必须要有足够的技巧引导老总接受您的建议。
3. 培训和建立一个知识体系
对所有管理者进行基础的绩效管理体系的培训很有必要。建立一个绩效管理实施委员会，管理者定期开会，每个人在绩效管理中都会有问题，提出来后，让外部或内部的专家来引导、讨论、分享经验和教训，相互学习。比如说在评估时候有些部门打分偏高，有些部门很坚持原则等这些问题如何处理？打分高的人是亲和性高的管理者，他会认为，如果把员工的分数打得很低，员工会不喜欢他。如果我们建立一个知识系统和委员会，不断的讨论，我们会不断的解决绩效管理过程中的问题，强化管理者积极的行动。
4. 建立内部的交流体系
每一个管理者的成长主要是个体通过其内在行为的表现来完成的。因此，一般的培训效果其实并不是很好。最好的办法是高层人员通过一带几的方式来辅导其他的管理者，或者是引进外部资源，一个可以带动三个，经过一轮的时间，就可将管理者变成一个有效的绩效管理者，使其能运用绩效管理的方式去做管理并且有一定的结果。HR可以为公司的绩效管理提出一个标准，然后用这个标准评估公司管理层中有多少人已经达到有效绩效管理者，或评出一些卓越的绩效管理者。这些人是在更加复杂的情况下，用更高的技巧去培养中层的管理者。建起绩效管理体系，在开始是不太可能凡事满意的，只有经过几轮的尝试，才会稳定下来并体现出成果。
（二）建立包含但不限于绩效考核的立体绩效管理模式
当代企业的竞争表现在经营管理观念和方法、战略规划、客户服务、员工素质和执行力等多方面。作为公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对实现公司战略规划、提高公司经营业绩是至关重要的！我认为绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。
目标绩效管理体系是绩效管理的核心部分，是公司企业化管理系统的重要构成部分，作为企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员职业化管理行为的体现。常顺公司管理者都应该重视绩效管理不同于绩效考核，不只是为了发奖金，而是绩效管理要达到支持战略实现的效果这一认识，才能真正让绩效管理在企业管理过程中发挥其重要作用。
1. 绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。
工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
绩效管理的重要支持体系就是职位描述。根据对职位要求的描述，制定出切实可行的考核标准，从而确定工作目标。实践中发现科研开发人员和管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。为了保证有一套科学有效的考核标准，应该确认每个人的绩效考核指标，为每位员工做出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核，使考核落实到各个岗位就成为必要环节。
2. 绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时制定的工作计划一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
（三）强化绩效管理的沟通与反馈机制
1. 绩效沟通
绩效沟通是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，沟通的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。绩效沟通在绩效管理的不同阶段主要采用以下二种形式：
(1 )辅导
辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能;在必要时，指导员工完成特定的工作任务，使工作过程变成一个学习过程。
(2)咨询
有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：:第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的间题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
2. 绩效反馈
在一个绩效循环中，通过绩效考核只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。实践证明，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。
绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考核的结果反馈给每个被考核者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误，为制定下一个绩效周期的计划准备。
（四）实现绩效管理指标科学性的具体措施。
绩效管理的关键和难点就是关键业绩指标（KPI）的选取和各级经理员工的管理习惯和工作习惯的管理。针对这个关键点和难点，建立绩效管理体统的整体思路应该遵循先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后再梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门去，和目标绩效管理子系统接口。然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，生成绩效考核和目标任务书，然后通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际管理操作。
常顺公司分为市场部、操作部、物流部、财务部、行政部五大块，各部门的作业流程、职能各不相通。市场部又分为营销、客服两部分。营销的关键绩效指标为月箱量完成情况、新客户成功开发数量、合同签署率及运费回收率。而客服的关键绩效指标则为维护客户数量、操作票数、完成箱量、利润、运费回收率、客户投诉率等。
除了各部门各岗位间设置不同的绩效指标，还应对各级别人员分别设计不同层面的考核指标。
四、结论
总结绩效管理：知易行难。企业绩效管理要走出传统人事管理方式和认识的误区，以现代人力资源管理理念针对现实存在主要问题，将绩效考核纳入并有效提升为绩效管理，真正发挥绩效管理在人力资源激励管理中的核心作用。因此，绩效管理需要：第一有远见的领导；第二首先在公司培养起第一批种子选手 ；第三建立一个知识体系系统；最后需要长期坚持不懈，目标如一。
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