中国家族制造业的可持续发展

家族制造业一代创始人作为企业的领导，其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企

业的最高层，底下员工会时刻观察其一举一动，揣测其心理，而且员工还经常模仿、学习家族制造业一代创始人的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此家族制造业一代创始人在培养接班人时要时刻注意自己的言行，要以身作则，发挥榜样作用。

4、重视关系网络的传承

家族企业处在社会这个更大的环境中，他的发展除了需要企业的快速反应与

内部团结外,更加需要企业的人际关系网络，这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴，它们独立于家族企业，但是和家族企业有着非常紧密的协作。

第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外，良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中，家族制造业一代创始人需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。

5、重视沟通和反馈

家族制造业一代创始人在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情彩，

对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响家族制造业一代创始人的客观判断。当然，家族制造业一代创始人、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通，通过对接班人工作表现的评估，将各自的意见和期望反馈给接班人，帮助接班人更好的认清自己长处和短处。

（二）企业的价值文化、管理文化要与时俱进，充分适应变化

企业面临的经营形势日新月异，要向先进的实践学习，不断的肯定经得信推敲的价值主张，不断的否定不合适宜的文化思维。

1、不谈“诚信”，谈“当责”；

诚信是“他思维”，是我要你诚信、你不诚信就不能取信于我；责任是“自觉悟”。每个人在生活、工作和社会中都在扮演着不同的角色，每种角色的背后都有一种责任。要想适应未来的变与不变，我们都应该具备当责意识，当仁不让、交付成果，只有这样，才能真正拥有诚信的道德与契约精神，才能真正建立与社会、组织及个人的最强关系纽带。

2、不谈“以人为本“，谈”以价值为本“；

“以人为本“是基本常识，这个“人“内指员工、外指客户，如果你今天还要在企业中谈”以人为本“，我觉得太可怕了。怎样才算”以人为本“呢？”以人为本“本身并没有给出答案，我们必须给出一个本质化的结论——以价值为本。这一方面要求我们必须不断为客户创造价值，另一方面要求我们在人才培养激励过程当中，也应该以人才价值为本。

3、不谈“以客户为中心“，谈”共融共创“；

没有客户，只有盟友。从某种意义上说，“以客户为中心“的理念已经过时。未来，我即客户，客户即我，彼此不分你我。要想真正为客户创造价值、赢得客户的长期信赖与忠诚，就必须摒弃传统的买卖关系，与客户结成同呼吸、共命运的利益共同体，一起思考、探寻其需求痛点与解决方案，进而创造共同价值。当客户与企业融为一体时，企业的发展空间是不可想象的。

4、不谈“尊重员工“，谈”平台共享“；

没有员工，只有伙伴。坦率地说，现在不是你是否尊重员工的问题，而是员工是否“尊重“你的问题。时代的发展使工作的意义发生了巨大改变，而科技的进步也让创业变得简单。因此，企业唯有把自身当做一种平台，病让这个平台成为员工与企业价值共享的空间，才能真正吸引和留住人才。

5、不谈“创新“，谈”思变“。

无危机，不创新。什么是思变？就是不断的反思、不断的变革，常思常变。有危机意识的组织才会有持续创新变革的动力。而这种自我反思与危机意识之间本身就是一个相互激发的过程。有了危机意识，我们才会主动进行自我检讨与反思；通过反思，我们才会发现现实和未来的掣肘，并竭尽全力去突破它。

（三）强化市场的功能，打造企业的战略洞察的能力

1、企业所处的产业环境

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