浅谈医疗行业人力资源管理的问题及对策研究(二)

1、医疗行业现已形成营利性机构和非营利性机构两个不同体系，新的人力资源管理机制要着力于消除两个体系间的流动障碍，为两个体系的共同良性发展服务[5]。随着多层次医疗服务体系的完善，人员在上下级医疗机构间的流动问题也要在人力资源管理机制中解决。

2、从医疗行业的体系构建方面看，要从两个方面用各自不同的方法进行：首先，公立医院基本医疗保障的结构已经为全民医疗保障的有效覆盖打下了良好的基础，公立医院管理改革的战略重点是围绕公益目标转换运行机制，布局以保证医疗服务的可及性为重；服务以基本保障为主；财务运营以高效平衡为先；人事管理纳入全行业人力资源体系，在基本医疗保障的前提下坚持服务有限性原则。其次，营利性私立医院是发展多层次、多元化医疗服务市场中市场化服务的主要力量，但私立医院的发展有待政府在政策准入、市场安排等问题上全面调整。当前我国社会和谐建设要求有一个完善的医疗服务体系，这个体系应有社会保障和医疗服务市场两部分组成。

二、医疗行业人力资源管理管理存在问题

（一）医疗行业人力资源战略规划存在的问题

树立医疗行业战略人力资源管理观念是当前的重要任务，这是目前工作中明显缺失的。人力资源是包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源是医院发展的有生力量，构成医疗体系中最重要的一环。据国家卫计委2017年1月统计，全国卫生技术人员总数为620.3万人，其中执业（助理）医师246.6万人，执业医师202.0万人，注册护士224.4万人；每千农业人口床位数1.16张，远低于全国平均3.83张；每千人口卫生技术人员，乡镇2.85人，远低于全国平均1.82人。可以看出我国医疗人力资源分布布不均，尤其是乡镇医疗机构配置的人力资源还是缺乏的，限制了基层医疗机构的发展，也限制了整体医疗行业的发展[6]。

（二）医疗行业人员招聘存在的问题

在目前体制的双轨运行条件下，医院管理的行政化格局目前并无根本改变，改革的过程仍处在尝试的阶段，规范、科学的人力资源管理制度还没有建立。公立医院实行的老人老办法、新人新办法的人事管理方法，引进的人员在编制、待遇、户口、社会保障等问题上都难以享受原有职工的标准，而现有两种体制间的不同标准存在明显差距。根据国家卫计委2017年1月统计结果显示，2003年-2007年，基层医疗机构流失的正高、副高和中级专业技术人员分别占相应岗位职称人员总数的35.7%、10.1%、9.5%，高流失率严重削弱了医疗卫生队伍的力量，制约了医疗卫生的发展。人力资源管理基本陷于人事管理的狭隘范围，想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，人力资源的整体效应未能有效地发挥。

（三）医疗行业员工培训和开发存在的问题

在公立医院战略人力资源管理中，需运用自身特点，构建金字塔型人才结构[7]，让医疗行业的从业人员在其职业生涯中都从基础的、规范的、系统的职业培训开始，养成良好的医德、医技行为基础，并在逐渐递进的职业培训中完成个人的知识、能力—即市场价值的积累。据国家统计局2016年不完全统计，社区卫生服务中心（站）卫生技术人员36.8万人，乡镇卫生院卫生技术人员98.1万人，其中执业（助理）医师40.9万人，乡镇和社区医疗卫生技术人员占全国21%。远不能满足全民对医疗服务的需求。现公立医院与私立医院两种不同体制的医院未能保持各自足够的对各类人才的吸引力，使两种不同体制的医院都未能发挥优势的充分空间；需建立起有效的不同体制间人员流动的通道，医疗行业在新医改目标下高质量、高效率的人力资源体系建设就不会是一句空话，多元化、多层次医疗行业的体系建设目标指日可待。

（四）医疗行业薪酬管理存在的问题

随着我国医疗体制改革深入，医务工作者面对的人力资源市场变得更为广阔，医疗机构的人才竞争也会趋于激烈，所以各个单位在竞争中想要争得先机，必须设计科学合理的薪酬机制。据浙江省卫计委2016年不完全统计，约占40%的医疗技术人员对自己的薪酬存在不同程度的不满意。各类不同的医疗机构其所归属的体系不同、医院战略的不同、运营的机制不同，薪酬机制也会有明显的不同。现实中大部分公立医院的绩效考核沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，所考核的德、能、勤、绩内容难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献[8]。也有很多医疗机构采用了“平均就是公平”，或者有的医疗机构薪酬制度倾斜于管理层和后勤工作者，这显然不合理，采用公平、公正且合理的薪酬管理制度，是迫切的，也是必须要执行的。

（五）医疗行业绩效考核存在的问题