浅谈医疗行业人力资源管理的问题及对策研究(四)

1、全面的薪酬管理要求贯穿人力资源管理始终，从职位分析、评价到薪酬的市场调查到薪酬结构、水平的制定直到最后的执行都应持续地评估、控制和修正。管理的目标是充分调动员工的积极性，激励员工为实现医院的战略而努力工作。激励机制的制定和应用要秉承科学、公正的原则，真正起到对员工的正面激励作用；背离了科学、公正的原则，可能产生完全相反的作用。我国公立医院的传统僵化薪酬体制需要用现代管理的理念来激发活力，在市场竞争的环境中保持人才竞争的优势，确保行业发展过程中的基础地位，保证医疗行业的发展与社会的发展相协调[14]。

2、绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，两者比例应控制在6:4较合理，建立以完成工作任务的“有效工时”为主要考核依据的奖励性绩效工资分配方法：将每天工作7小时的时间换算成工作时间的总分钟数，按各科岗位的基本工作任务量来测算完成某项工作任务的有效工时（某分钟/某项工作），根据机构奖励性绩效工资总额，合理确定每分钟有效工时的价值（元/每分钟）。

3、目前结合我院实行的分配方式全院一级核算，大部分中心以收支结余为依据，减去一定比例的耗材及发展经费，所得用于工作人员的收入分配，按照不同科室的不同系数进行奖金平均分配；院科再行两级核算，由中心主任按照收支结余，由科主任对本科室内人员的奖金进行再次分配。

（五）完善医疗行业绩效考评机制

1、对绩效评估中表现出来的优秀员工，要加大激励的力度；对表现出来具有缺陷的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的工作中能更适应单位发展的需要。

2、在设计医院绩效评估体系时在内容、组织、途径方面有以下几个应关注的要点：（1）基本专业能力的评价应该是医院员工绩效评估工作的中心内容，应围绕医务工作者对医疗基础理论、基本知识、基本技能的掌握和临床应用进行，并对其医疗行为的结果—安全性、有效性、经济性进行评价。有了这个标准，医院的优劣、医生的临床水平高低就有了准确、可靠的评价指标。（2）各类不同医院的目标不同，他们对其员工的要求也不相同。绩效评估的内容会有各自的侧重点：非营利性的基层医疗机构重点在于服务的有效覆盖面，员工的工作量是有效的评价指标；营利性医院对员工的评价则会将其为医院做出的实际贡献作为重点，经济指标的高低会占据较大的权重比。（3）客观、公正的评估体系是绩效评估有效的基础和保证。作为医院人力资源管理的工具，绩效评估的双面效用也是很明显的。客观、公正的评价可以激励、推动医务人员不断努力、与医院同心同德共同进步，因此，合理的考评人员构成和建立可靠的监督机制是不可忽视的工作。（4）绩效评估的过程应是一个全程的上下沟通过程，有效的上下沟通，可以把员工的个人目标纳入到医院的大目标轨道；可以确保绩效评估的公平、可信、有效；可以营造医院积极向上的良好文化氛围。

（六）建立完善的激励体制

1、无论什么性质的医院，激励机制的制定都要以本医院的战略为基础，服务于医院的战略目标。与医院战略相一致的激励机制也有利于形成统一的医院价值观，促进医院文化的发展。激励机制的体现来自薪酬的和非薪酬的两个方面：（1）薪酬的方式，包括货币和非货币形式。固定的薪金可以使员工感受到安全和保障；可变的薪金具有激励性；薪金以外的福利体现着医院对员工的关怀；建设良好的工作氛围、工作关系也是员工可以感受的酬劳。（2）非薪酬的方式，是员工从其工作的本身中所获得的心理收入。包括对工作的成就感、自身价值体现的满足感、责任感、胜任感和社会影响力等。薪酬结构安排则应根据内在公平性的要求按各岗位的劳动价值或和重要性制定固定薪酬，可变薪酬应有充分的灵活性和激励性。

2、个人觉得，医务工作者的个体都是知识分子，精神生活较社会平均水平更为丰富，在非货币薪酬的设计上要强调激发员工的热情，可以用工作丰富化、扩大化、提供学习培训的机会、改善工作环境等方法来满足员工的价值体现愿望、拓展员工的发展愿境、发掘员工的潜力。