关于企业人力资源管理中存在的问题与对策研究(五)

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关于企业人力资源管理中存在的问题与对策研究

A 企业拥有相对完善的培训架构，和种类繁多的培训课程，对于 A 公司来说问题主要出在前期的培训目标的设定，和培训后期的辅导和跟进 2 个方面。

（1）建立“10-20-70”的培训架构及培训文化

为解决目前 A 企业仅限于课堂培训的现状，结合目前在多个国际化企业中所运用的培训理念，建议在 A 企业的培训架构中建立针对每一门课程或者岗位的 10-20-70 的培训架构，并在公司内部推广 10-20-70 的培训文化即培训不仅仅是课堂培训而是更多的辅导与工作实践。

“10”指明确的课堂培训，表示课堂培训只对培训效果有 10%的作用，建议A 企业在“10”部分自己现有的课程库，进行有效的梳理和规划，需针对不同员工，不同岗位建立不同的课堂培训课程库，方便员工能够根据课程库及时并且快速的搜寻到所需课堂培训。

“20”指设立明确的岗位培训导师示范，表示在课程培训后要有人有演示

的示范过程才能确保员工理解并能够参照执行。建议在课堂培训后设立辅导员或小师兄制度，特别在岗位技能相关的培训课程后，安排辅导员进行在岗示范加以跟进，确保理解及运用，在 A 企业内部的不同部门设立导师，组成 A 企业的辅导员团队！

“70”指在岗培训跟进，表示在在岗培训是确保培训效果达成的最重要的环节，占到 70%的作用，同时也应该是培训企业培训架构设置中最为重要的环节。建议 A 企业在辅导员团队成立后，同时纳入部门主管作为内部讲师人员，辅导员辅导后由部门主管作为培训效果负责级监督执行人对课堂培训及导师演示的效果让学员能够在工作中得以实践。直接以实际动手现场演练及改进的在岗方式确保培训效果的落地。

（2）建立更加明确的课程库及查询操作指引

针对目前员工选课没有针对性，而基层员工几乎没有岗位之外的培训项目的现状。建议建立更加明确的课程库体系。

首先将课程内容进行多版本优化，针对不同级别的员工，同一课程内容可分为不同难易等级进行优化，将唯一版本的课程内容根据员工级别优化为多版本多时间内容。方便不同级别的员工进行选择，同时可解决基层员工基本无拓展或核心能力课程的问题

其次，版本优化后，再将课程进行分类，那些属于全体员工适用课程，哪些属于针对个别岗位员工适用课程进行分类拍寻

最终，根据不同岗位、不同级别、不同课程内容将所有课程标注课程标题、授课时间、课程目标、内容简介等信息，制作成为明确的《A 企业员工课程搜索指引》发放给全体员工，方便员工进行课程了解及选择。针对部门内的优秀接班人员工除可选择本岗位课程外，可提前进行下一目标岗位的课程选择。

3、人力资源绩效管理改善对策

（1）考虑采用“平衡记分卡”绩效管理模式

为解决目前员工基本只用 KPI 方式进行考核，并且都由领导说了算的现状，建议 A 企业可以适当考虑在企业内部推进“平衡计分卡”的绩效评估方法

科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近 20 年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。

顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据 Kaplan 和 Norton 的解释，平衡计分卡包含下列四个重要方面：

1）财务营收方面：企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。

2）客户满意方面：顾客和客户对企业的产品和服务是否满意。

3）学习成长方面：员工能否通过学习提升能力，企业能否创造更大价值。

4）内部运营方面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个运营流程。

在绩效评估上使用平衡记分卡模式，可以解决目前 A 企业在使用 KPI 的绩效管理方式中存在的结果由主管判定、员工无法参与绩效评估过程、绩效评估只看部分指标不够客观及全面的问题，让员工本人能够有效参与自己的绩效管理过程，同时还能够让员工个人的绩效与公司整体绩效及收益挂钩，同时提升员工的企业归属感，并且理解个人绩效与公司绩效之间存在的紧密联系。

但在平衡计分卡的使用上需特别注意：第一，不能单纯再将结果与员工薪酬进行简单的挂钩，这样就会失去平衡计分卡使用的意义，与原有的 KPI 考核方式就没有实际差别。第二，在管理过程中需特别注意对于公司战略及指标的层层正确分解，以确保分解到个人能够理解本人指标与公司目标的关系及意义，使员工觉得个人绩效与公司有关联而非对本人是束缚或考核。第三，就是必须明确绩效管理是一个过程而且某个特定阶段的特定任务。所以在采用平衡计分卡模式后必须在执行中定期对绩效进行回顾，并且与员工共同就目标以及结果进行沟通及修正，而且此过程必须自上而下，贯彻执行，使整个企业都能够及时了解及清除整体绩效，而员工本人也清楚公司绩效及本人的表现。

（2）建立绩效管理循环跟踪制度及表格

员工认为目前的绩效评估仅仅是一个打分，一年两次的过程，而实际绩效管理是一个循环的管理过程，循环的五个阶段分别为:绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效考核与评价阶段、绩效反馈面谈阶段和绩效结果应用阶段。只有每个阶段有效的执行，才能使绩效管理作用真正发挥。A 企业目前绩效考核的难点是：考核目的不明确，考核绩效单一，考核周期设置简单，等其实这些问题可以在绩效管理五阶段的循环中系统化地解决。

（3）薪酬与奖金分配

基本工资外，员工个人业绩是决定岗位绩效工资的直接因素，较高的绩效评价应该可以获得较高的绩效工资是对员工高绩效表现的激励与认可。

（4）职务调整

如果员工的业绩始终不见提高或改善，经过多次绩效考核后，则需要进行岗位调整。如果是由于员工能力不足，无法胜任，则管理者将考虑调整其工作岗位或考虑解雇。如员工绩效优秀但没有足够的发展空间，可考调整工作内容，并在同岗位上进行评级，调整职级薪酬。

（5）绩效沟通与改进

有效的绩效结果的反馈，可以发掘员工在工作过程中的不足之处。通过改善员工的工作方式或方法，使员能更好的，积极主动地改进工作，提高效率。

（6）培训与职业生涯管理

帮助员工发现自己在知识、技能与能力方面存在的不足，从而制定相应的培训计划进一步规范员工职业发展生涯。因此，依据员工的绩效评价结果，组织员工培训或接受再教育培训。

针对以上步骤，人力资源部不再只是收取结果，而是对于循环的每一过程建立跟踪制度，采取表格、访谈等形式建立跟踪制度取代过往仅有的一年两次的结果收集，在用人部门内部建立绩效管理循环的意识及管理习惯。

主要参考文献

1、董泽芳:《人力资源开发与管理》,华中师范大学出版社2000版。

2、中共中央宣传部:《“三个代表”重要思想学习纲要》,学习出版社2003