关于企业人力资源管理中存在的问题与对策研究(三)

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关于企业人力资源管理中存在的问题与对策研究

相对完善的员工培训架构

A 企业的员工培训被分为三类：分别是 1、胜任力培训；2、岗位能力提升培训；3、核心能力培训。

胜任能力培训：即新入职员工如何适应目标岗位的培训。胜任力培训由 A 10企业内部自行举办为主，所有新入职员工上岗前必须参加为期3 天入职培训，培训的前 2 日是通用类知识的培训，包括括企业发展史，企业文化、企业发展愿景，工作场所权利与政策，安全制度、员工保险福利休假等方面培训。培训的第3日是为不同工作岗位的员工，针对性安排的，任职前本岗位培训，如：财务部新员工，需要参加财务基础制度及知识方面的培训；销售部门员工需要参加销售系统及相关的业务知识的培训。第 3 日的培训一般是由各部门新员工的直属主管进行培训。并且人力资源培训制度中明文规定，没有参加过新员工培训的员工不可上岗。

岗位能力提升培训：是由企业内部指派专职讲师进行培训：A 企业会对所有岗位设计出相关的提升培训课程，并根据员工在工作中的能力和表现，提供不同的课程供员工选择，所有的培训目的只有一个，熟练或提高岗位技能，从而提升工作效率，附加初级的管理能力的培养的培训。

核心能力培训：主要是为中高层和基层管理者提供的培训，培训内容以提高个人综合素质能力为目地。并建立了企业大学，对高层管理人员提供专业的素质提升培训，如：高级管理课程，抗压课程，领导力提升等，大多是非专业课程。

总体上，A 企业虽然培训架构大致完整，但是培训存在一定的单一性，表现在培训环节上只局限于“课堂”这个培训的初级环节，缺乏培训之后的辅导和及在岗培训，但是培训效果无法控制，

课程分为三种类型，但是未对不同层级设置不同的课程，同时不同层级也未能有课程目标、课程难度、课程内容的不同设计，导致员工选课目标不清晰，课程与岗位不匹配。

4、人力资源绩效管理模块

短势的绩效回顾与发展，绩效评估的执行过程趋于形式化，评估准确度难以保证，且评估结果应用单一。

A 企业每年会对全体员工统一实施两次绩效回顾与评估，除高层管理人员之外,上级对中层以下员工进行绩效考核最普遍采用 KPI 考核法。A 企业把绩效考核结果主要应用于薪酬、培训和晋升三个方面，

绩效评估的流程的设定如下：1、首先由员工进行自我评估，员工对自己过往的表现进行主观的判断，形成个人评估报告。2、把自我评估报告交给直属主管去评估。3、双方面谈达成统一的绩效评估结果。4、根据绩效评估结果确认员工个人培训发展计划。评估的最终结果分为卓越,优秀,达成,未达成。

员工与主管之间沟通，过于形式化，大部分主管并没有统一，合理，正确的绩效沟通方法。往往员工的绩效，由主管直接按照个人主观意向直接给出判断。对于员工而言，对绩效的目标并不清晰，量化指标较少，甚至有时候会单方面认为绩效是主管的事情，与自己无关，自己的绩效完全决定于主管的主观判断，并无直接标准。

总体来说：在绩效评估方面，存在感性大于理性以及“领导说了算”的思维模式，例如：表现出色的员工有时会因为不想太抢眼而仅仅给自己及格的绩效。相反有表现不好，但过于自信的员工给予自己优秀肯定的绩效，但主管在最后评定的时候似乎并不关注绩效结果，任员工自己填写。

5、人力资源薪酬福利模块

A 企业整体员工的薪酬福利水平，在同行业中处于中高档位，福利远高于其它同类型企业，基层管理及普通员工薪酬结构相对简单，基本是按岗位取酬。但绩效浮动部分范围较大，中高层以上的管理者薪酬结构多样化，绩效工资浮动范围较小，基本工资比较高。

A 企业每年会向知名的专业人力资源咨询公司购买市场薪酬调查报告，以不同职位、不同职级员工的市场值和城市薪酬系数、以及同行业的薪酬水平作为参考，来制定本年度相应的员工薪酬。所以公司薪酬水平一直处于同行业者的较高水平。公司还会根据每年的通货膨胀率，给予所有员工提升 3%-8%左右的工资涨幅。A 企业对中层管理级别以上员工给予每年一次的分红，分红的额度依据公司盈利状况而定，分红最高不超过年度工资总额的 20%。

A 企业规定工资实行保密制，员工之间讨论工资是违背公司管理制度的行为。新入职员工的学历、经验、会与基本薪酬挂钩，浮动范围不大。

《劳动法》规定的各类社会保险，和住房公积金一应俱全，并且全部按照国家规定的最高比例缴纳（住房公积金不超过纳税比例，按照 12%缴纳）。除国家规定的社会保险之外，公司也为每位员工都提供了额外的商业保险。

公司对所有员工一般采用统一的休假，请假的福利计划。如：带薪年假，会根据职位高低给予 10-25 天的带薪年假。高于国家标准的 5 天，其他各项休假的时间如产假，婚嫁，丧假，护理假等，都远高于劳动法规定的最低时间。

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