民营企业人力资源管理问题及对策研究 (2)(二)

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民营企业人力资源管理问题及对策研究

民营企业加强人力资源管理的必要性

（一）人力资源管理的一般作用

首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。Iye管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划，挑选，培训，评估，薪酬系统等来吸引，确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是激励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要哦条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

（二）民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

民营企业的规模不断扩大的同事，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们纪要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。

（三）加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些只是与技能，具体现在企业的人力资源中的，人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员操作队伍决定其提供的产品和服务质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引，争夺人才作为竞争战略的重要部门，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和刘志人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

（四）人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特采，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的李湘，改进员工队伍的素质，使员工变笨被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

民营企业人力资源管理案例分析

（一）A公司创业及发展历史

A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造，销售，维修的民营企业，为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原现有员工60多人，前身来的工厂搬迁到余杭区东西达到和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道背面是镇上新开发的工业园区，这个地理为主交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常实物。

2004--2003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工

2001-机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万，而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，未来节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。

2005--2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2005年年产值980万，但是公司只注重了业务逐步递增，2004年年产值450万，但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么就做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱，在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。

2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%，股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。

2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多，但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是再给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来，。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%，是公司成立以来产值增长最快的一年。

（二）A公司人力资源管理现状

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