民营企业人力资源管理问题及对策研究 (2)(五)

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么，责任者是谁，工作岗位及其工作环境条件等，工作时间规定，怎样及操作工具是什么，为什么要这样做，对操作人员岗位职责与任职资格，如生理，心理，技能要求是什么，与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人，部门，直接领导，间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评，目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业，部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金方案和工具。此方案的设计涉及三部分：考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策，根据各自的岗位职责及员工的相关情况。使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；综合考虑整个企业，员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案，其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒，充分调动员工积极性的思想。

（三：2）对管理人员实行年薪制

     我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核，的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超过的部门还可以获得相应的奖励。

     虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚数机制的设计，使得高管人员只有？在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。

（四）民营企业管理资源不足，可实施人事外包

     人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资，负责考勤，填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

（五）建立富有凝聚力的企业文化

      民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格，领导方式，组织的结构及其关系，企业控制职能的应用方式。

      首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。

      其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的只是，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。

      再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发声冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。

                         华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理现状

深圳华为技术有限公司创立于1987年，现在已经成为中国最成功的民营企业之一，去年，美国（商业周刊）把他列入全球最有影响力的10个企业的名单，与苹果，谷歌等齐名。从最初的20000元到今天的超过180亿，发生巨变的不仅仅是华为的年收入，还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源

华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质，高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

华为公司目前面对的人力资源问题

一：组织结构问题

   公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构，这种权责分明，协调容易，快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。随着企业的高速发展，公司规模的不断扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂，部门间，岗位间的责任和权限经常不明确；各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙，事务纷杂，经常加班加点，却仍感力不从心。这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。但是，在另一方面也反映了公司的工作效率的相对低下。

二:人员构成的问题

华为员工中，工作5年以上的占12%，工作4-5年的占23.5%，2-3年的站38%，1-2年的占18%，1年一下的占8.5%，这种工龄结构说明华为的职工流动性很大，大部分职工的工龄都在1-4年，五年以上或者一年以下员工比重偏少，说明企业不能长期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。