企业文化整合研究(二)

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企业文化整合研究

企业文化整合是将企业所确立的具有统治力的价值取向、行为准则、意义符号系统实施

一种立体化、全方位的外向输出，它提供了组织员工共同的思维倾向并对组织各要素的行

为给予规范和限制企业文化整合和再造就是凭借这种以既定文化准则为终极指向配合以

“硬控制”和“软约束”两种方式发挥对员工和企业行为的规范约束从而实现规范约束由自

发向自为的转变。“文化是规范性的，也就是说文化组成一套行为准则，人们从中感到必须

在某种程序上服从这些规则。可这种规范性不一定是强制的，通常是由价值观而不是由惩

罚来说明为什么一个文化整体的成员必须服从它的总则。⋯对于人类的行为约束文化的‘软控制’要比依赖强力所完成的‘硬控制’更为持久和强烈。”

4.激励辐射功能

现代激励理论认为最出色的激励机制是激励手段和被激励者的内在期待充分契合即

激励本身蕴涵了对被激励者所具备的特长和潜能的肯定。文化整合所伴随的文化激励无疑是

激励中的佼佼者，由精神、意志信念所支撑的文化激励积累了不可限量的期望空间，为员

工自我潜能的开发创造了永不枯竭的动力源泉。富于深度和弹性的企业文化整合不仅可以

创造并维持适合员工发展的、使员工备受鼓舞的组织内部环境同时员工在和谐互动自我完

善的文化氛围中也能充分实现自身的价值使企业和自身始终保持顽强的生命力和不竭的创造力。可见正是借助于文化这一意义符号的激励和推动，企业在才能在激烈的市场竞争中始终保持着旺盛的生命力和自我反思、创造的活力。“文化传统占主导地位才会有真正的高度自主权。文化传统严格把握着几个举足轻重的因素并向人们指明目标。但在这些定性的价值观念范围内它又鼓励人们坚持个性、不断创新。

三、企业并购文化整合的主要类型

1.融合式

这种整合模式是指并购双方在文化上互相渗透都进行不同程度的调整相互学习和吸

收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似且彼此都欣赏对方的企业文化愿意调整原有文化中的一些弊端。

2.替代式

这种整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企

业文化使并购方获得完全的企业控制权。当强势企业重组弱势企业时强势企业向弱势企

业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀能赢得被并购企业员工的一致认可。

3.促进式

这种整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱被兼并企业的劣质文化在强

度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力而企业经营者在其中发挥了重要作用。

4.隔离式

这种整合模式主要指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同甚至相互排斥或对

立。在文化整合的难度和代价较大的情况下如果能保持彼此的文化独立避免文化冲突

反而更有利于企业的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。

四、企业文化整合存在的问题

1.对企业文化整合的认识存在偏见

有些企业高层管理者认为：只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题

就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。一般来说，当某个企业对其他企业

实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过冲突与选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合。

2.企业文化整合存在表层化

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