企业文化整合研究(三)

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企业文化整合研究

在企业文化整合实践中不少并购企业或注意改善工作环境，用统一的标识、符号、色

彩等进行外包装或局限于各种文体娱乐活动或热衷于做企服、唱企歌举行各种聚会等这些做法无疑有助于企业做好并购中的文化整合工作，而且还要做好做实。但却没有将整合

深入到精神文化层面，员工的工作方式、价值观念和精神状态等并没有发生质的飞跃，这样的整合是起不到多少作用的。因此难免使文化整合工作流于形式。

3.企业文化整合无法整合生根

并购企业在文化整合过程中往往提出了符合企业发展战略的文化主张却由于缺乏相应的规章制度而无法在企业内贯彻执行。制度是文化的载体无形的文化通过有形的制度载体得以表现和发挥作用两者是交织在一起的而企业文化主张的贯彻也需要制度作保障。只有符合并购企业文化主张的制度才能加速员工的认同过程引导和约束员工行为，使员工行为符合新文化的要求从而使新文化落到实处实现文化整合目标。而在并购企业的文化整合实践中两者却被人为割裂开来制定的管理制度与并购企业文化主张不兼容，甚至互相矛盾企业文化主张也因缺乏相应的制度而无法贯彻执行。

4.企业文化整合模式选择单一

并购企业在文化整合实践中普遍采用的都是吸纳式的文化整合模式，将自己的企业文

化注入被并购企业使被并购企业完全接受自己的企业文化。这种整合模式对并购企业来说直接将自己的企业文化移植到被并购企业，这样整合速度快效果明显且整合风险小。例如某集团兼并了十多个企业且个个成功其经验就是文化先行，但并不是任何并购企业的文化整合都适宜采用这种模式，这种模式有它的适用条件即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。但很多并购企业在文化整合实践中不顾实际条件一味采用吸纳式的文化整合模式将自己的文化强制性地灌输给被并购企业而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式在短期内确有可能形成一种“统一”的企业文化。使并购表面上风平浪静但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突，尤其是当被并购企业内部有较强的优质文化或内部比较团结时就会使并购企业在表面稳定的背后潜伏着深层次的危机。

五.企业文化整合存在问题的原因

不同的文化所渗透的文化理念、经营思路、决策制定方法和程序也不尽相同。许多跨国公司往往不注重与东道国的文化的交流。依然沿用原来的管理模式完全照搬照抄母国的管

理模式，从而导致矛盾和摩擦的产生使员工由于期望和需要得不到满足而造成冲突的发生。

1.沟通渠道的障碍使得信息传递不畅

语言是沟通的桥梁，由于语言沟通的障碍导致信息传递模糊也是冲突的一个原因。语

言障碍已经成为跨国公司不得不面对的一个重要难题，再加之如果没有有效的沟通机制，最终影响公司高管与员工之间的和谐关系，使公司高管与普通员工间心理距离拉大。当这种距离大到一定程度时，公司上下层的沟通便会中断从而出现公司上下信息传达不准确、不透明、甚至误解、曲解信息最终导致公司经营困难。由于沟通的障碍相同的政策在不同的文化环境中会产生不相同的效果。如人们对风俗习惯、价值观等多方面的不同认识造成了沟通的难度导致沟通误会。

2.不同文化背景下的民族中心主义

跨国公司的员工习惯于按本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他国家的员工，一旦

跨文化企业的管理者以这种观念对待不同文化背景的员工，那么公司的各种决策就很难进

行而且极易引起不同文化背景的员工的反感。最终难以形成一个共识的企业文化。

3.母国文化的优越感

在人们心目中都有着一种根深蒂固的民族优越感。人们总是认为自己的民族最优秀，这

是由于对其他文化和民族缺乏了解而产生的偏见。人们通常对那些与自己的文化相契合的事

情和行为有亲切感，主要表现在跨国经营者忽视个性差异，缺乏沟通与交流，对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化要求和衡量，总觉得自己的文化优于对方的文化。这种文化优越感阻碍了不同文化背景员工的和睦相处从而引发跨国公司管理在文化差异上的冲突。

4.人力资源管理模式的不同

不同的文化所采用的人事制度是不同的，人需要的满足也是随着文化而相异的。比如

日本企业的员工为企业牺牲自己的时间认为是很正常的事情等等。

5.价值观和行为方式的差异

由于不同文化背景下人们的价值观不同，导致来自不同国家的员工必然形成具有不同的

价值观念和行为准则，这就决定了他们对同一事物会有不同的认知和理解，从而采取不同的行为。所以，当两种文化相遇时，由于管理层之间、员工之间价值观和行为方式的巨大差异就不可避免地引发冲突。

六、完善企业文化整合的措施

1.并购施工企业文化整合应遵循一定的原则

整体性原则。企业文化整合是一项系统工程，包括价值观、行为方式、制度、物质等层

面的整合，各方面的整合工作应协调配合做到形神兼备，整体一致而非相互分离使企业的规章制度和员工行为规范与企业文化倡导的理念和价值观保持一致，各种规章制度之间、对员工行为规范的各项要求之间应保持和谐一致，避免自相矛盾。并购双方的企业文化都有其优劣势，在整合中需扬优弃劣，相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，使部分成为整体的部分表现为整体的功能，整体是部分的整体，表现着部分的统一。平等性原则。在企业文化整合中必须对被并购企业及其员工平等看待，避免并购一方以“战胜者”的心态对待整合。很多企业文化整合难以进行并非两者的文化不能相融，而是并购双方员工的心态，尤其是并购方员工的傲慢态度，引起了被并购方员工的抵触情绪所致。因此，在并购中双方都应保持平等，尊重对方的文化传统。在此基础上合作共事创造出一个大家都能认同的有益于企业发展的新企业文化。方向性原则。企业文化整合的过程既不能脱离企业发展的实际又要把握好市场经济条件下企业文化发展的大方向。一方面企业要根据实际情况量力而行。结合企业并购后的发展战略目标，确定企业文化整合中新文化的发展方向，另一方面又要立足于国情把握当今社会文化和企业文化发展变迁的大方向把握文化发展的规律，促进符合我国社会主义市场经济发展要求的企业文化的生成。

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