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5．按照美世咨询的3-P人力资源管理模型（即：Pay for Position，Pay for Person；Pay for Performance），岗位评价就是解决怎样“Pay for Position按岗位价值付薪”的一个基础性工作。
二、运用美世咨询的IPE系统进行岗位评价
（一）案例背景介绍
BD公司是一家成立约3年的外资制造企业。BD公司成立之初，人才需求迫切，为了吸引具有跨国公司工作经验的制造业管理及技术人才，BD公司开出了优厚的、高于市场水平的薪酬待遇。很快，行业内的相关高级人才被吸引进来，公司业务也顺利开展，不到三年的时间，就从最初的十几人扩展到目前将近600人。
在企业迅猛发展的同时，内部的一些管理问题也突显出来。公司成立之初为了吸引人才，开出了高于市场的薪酬待遇，在公司运作走上正轨后后招聘的人员基本上按照市场75分位值定薪，但因为没有做岗位评价，也没有完整的薪酬体系，所以虽然公司提供的各项薪酬福利都是具有较强的市场力竞争力的，但仍有员工不满，认为内部不公平。为了更好的保留、激励员工，建立一个与市场价值为基础，同时体现内部公平的薪酬架构，就显得日益迫切了。
（二）美世咨询IPE系统及评价要点介绍
美世咨询公司的国际职位评估系统IPE（International Position eva luation），是一个与时俱进的岗位评价工具，是由与美世合作的众多用户发展和完善而成。目前的3.1版本是IPE系统的第三次更新后的版本。
IPE系统是一个建立在四因素基础上的评分系统，这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。评估过程比较简单易行，只须为每一方面选择适应的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数乘以相应权重后相加得出总分便可。用户可将每个职位所得总分转换为美世的职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，而该职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。
IPE系统的五因素具体如下(第五因素为可选)：
1．影响
在“影响”这个因素里共分为三个方面：组织规模、该岗位的影响力的性质及相应的贡献程度。
美世咨询IPE系统提供相应的“组织规模表”以决定组织的规模级别。同时，为确定组织规模的级别，需要考虑以下几个步骤：
1． 根据组织所创造的附加价值，确定与其相符的组织类型，即产品型、服务型或金融型。
2． 选择该组织参与的价值链环节，并将这些环节的对应权重加总作为规模乘数，要把某一价值链环节归入权重总和，组织内必须有专职员工负责该环节工作，并且其结果必须可以通过带给客户的最终价值来衡量。外包的价值链环节不能算入规模乘数。
3． 将规模乘数乘以该组织的净销售额、资产或成本/预算。
4． 参照组织规模表，按照步骤三里已调整的销售额、资产或成本/预算，对应到经济规模表所列的合适范围，由此确定组织的经济规模级别。
5． 用员工数量表来验证经济规模级别，如员工总数得出的级别与经济规模级别不同，则取两者的平均值作为经济规模级别；如存在小数点，应向经济规模级别倾斜取整数。
产品型组织的价值链描述（注1）：
价值链环节 描述 权重
1 产品
开发 基础性研发 基础性研发。通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础性研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，公有20%的研究最终会创造出新产品）。 4.0
2 应用性研发 产品开发。包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，基最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。 2.0
3 工程技术 生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。 1.5
4 生产 采购/物流 物流供应。专门负责采购制造所需物，包括原材料和半成品。一般负责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。
物流供应管理。对采购村料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。 2.0
5 生产制造 基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料浇铸成汽车零件）。 2.0
6 应用/组装 组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。 2.5
7 销售与服务 市场营销 独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。 1.0
8 销售 不包括市场营销。包括对直接和间接销售队伍的管理。不包括对第三方分销售的监管。 1.5
9 分销 输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。 1.5
10 服务 售后服务。包括客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于保修单、合同或收取一定服务费才可提供服务。 2.0
服务型组织的价值链描述（注2）：
开发 原创概念 智力资本和/或技术开发。通常包括最终服务产品和/或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。 3.0
2 应用开发 定义服务。包括开发服务产品及其相关细节。如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。 2.0
4 运营 提供解决
方案 提供以解决主案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。 2.5
7 销售与
服务 市场营销 独立于销售之外。主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。 1.5
8 销售 不包括市场营销。包括对直接和间接销售队伍的管理。 3.0
9 分销 服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。“提供解决方案”总是和“分销”同时发生（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）. 1.5
10 客户服务 支持。包括客户呼叫中心和售后支持。 1.5
其次，我们要评价岗位在组织内的影响力性质及其相应的贡献程度。在评价时，首先确定岗位的影响力性质，随后确定贡献的程度。具体评价维度如下表（注3）：
贡献
1 2 3 4 5
影响
职位在其职责或操作领域内所需要具备的影响力性质和范围 有限
难以辨别或明确其对成果的贡献。 部分
对于成果的取得具有易于辨别或衡量的贡献，但通常是间接的贡献。 直接
对于成果取得的行动过程具有直接和清晰的影响。 显著首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5 相关论文
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