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应用和满足于基本事务性工作和在狭窄范围内操作的各项标准的基本知识。 依从基本的事务性工作和标准。 领导团队，并通过执行基本事务性工作及标准确保产出。 通过执行基本事务性工作及标准来管理和带领多个团队。
2 基本的职位知识
应用于特定的商业、技术、贸易或办公操作领域的专门知识。 应自身的职位需要应用系统和实践的基本知识。 通过对系统和实践的基本知识的应用，带领一个团队。 通过对系统和实践的基本知识应用来管理和带领多个团队。
3 宽泛的职位知识
在某个专业科目或特定技术/操作实践的先进层次具备较为宽泛的原理和法则的知识。 在某一专业科目中应用宽泛的知识或在特定的技术/实践中应用先进的知识。 通过在单个工作领域内应用宽泛的知识或在几个相关的工作领域内应用基本的知识来领导一个团队。 通过在单个工作领域内应用宽泛的知识或在几个相关的工作领域内应用基本的知识来管理和领导多个团队。
4 专门技术知识
在某个涉及需要把原理、法则和组织的实践或操作先例综合应用的专业科目里具备先进/训练有素的技能和知识。 在单一工作领域内应用深入的知识或在几个相关的工作领域内应用宽泛的知识。 通过在单一工作领域内应用深入的知识或在几个相关的工作领域内应用宽泛的知识来领导团队。 通过在单一工作领域内应用深入的知识或在几个相关的工作领域内应用宽泛的知识来管理和领导多个团队。
5 专业标准知识
在结合深入的理论知识和一个组织或一个职能内跨科目或跨工作领域的实践基础上，掌握某个特定专业的知识。 在某个特定的专业科目中是应用大师或在一个职能中的大部分或所有领域内应用宽泛的专门技术知识。 通过在一个职能中的大部分或所有领域拥有专门技术知识或在某个特定科目领域成为应用大师来领导团队。 通过在一个职能中的大部分或所有领域拥有专门技术知识或在某个特定科目领域成为应用大师来管理和领导多个团队。
6 职能专才/组织通才
在跨职能或跨业务领域具备宽泛的管理经验或专注于某一特定科目的知识并并公认为整个组织中某个特定科目的专家。 在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识。 通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来领导团队。 通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。
7 职能杰出知识/宽泛实践经验
在跨业务线、跨辅助职能或跨业务领域方面具备宽泛和实质的管理经验。或在组织外的一个更宽泛的研究科目或领域被认可具备极为重要的能力。 在跨职能或某个更加宽泛的科目内应用杰出的专门技术知识；或在业务领域间或跨业务领域的几个主要职能中应用宽泛的实践经验。 通过在跨职能或某个更加宽泛的科目内应用杰出的专门技术知识；或在业务领域间或跨业务领域的几个主要职能中应用宽泛的实践经验来领导团队。 通过在跨职能或某个更加宽泛的科目内应用杰出的专门技术知识；或在业务领域间或跨业务领域的几个主要职能中应用宽泛的实践经验来管理和领导多团队。
8 广博而深入的实践经验
在几个业务领域和大多数的业务线和辅助职能领域中具备非常关键的管理经验，并能在组织中最重要的一至多务业务线职能中融入深入的管理经验。 不可应用 不可应用 通过在跨越多个领域的主要职能中应用广博而深入的实践经验来管理和领导多团队。
宽度
知识的应用 1 2 3
本土化
在本土或有相似文化背景的相邻国家。 地区化
洲际地区（例如：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）。 全球化
全球所有地区。
5． 危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历危险的性质。首先，决定岗位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。对于在正常工作环境下极少承受风险的岗位，则不考虑此因素。
具体维度如下表（注7）：
环境
危险性
任职者在正常工作环境下伴随的最大限度的精神和身体上的危险 低频率
会发生不便，暂时影响健康 中等频率
风险发生频率经常，健康会受影响 高频率
不断身处于一个导致身体永久伤害的环境
0 正常
暂时发生不便，但通常不会导致工伤或健康问题 正常的工作条件。在应用国际安全标准的环境，进行体力和脑力劳动。
1 精神
影响健康的持续的高风险压力和精神压力 一再地在严格和紧迫的时间压力下工作；有威胁和知音的口头冲突。 经常并长时间在严格和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁。 高频率处身于暴力，一再地和/或长期地在政治不稳定地区的工作。
2 工伤
身体受伤的风险 完成一种需要保持高度警觉，并将警觉性作为工作内容的一部分以确保安全避免工伤的任务。 在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工作。 持续在可能发生身体受伤的环境中工作，安全职障在组织内失控。在工作区域内经常发生暴力行为。
3 残疾
身体残疾或死亡的风险 如果不坚持按照安全保障指引去工作的话，身体残疾和对生命有威胁的事故会发生。 如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的可能。 高频率地处于永久伤残的可能；意外事件在本人可控制之外；一再发生和/或长期持续地在发生战争/恐怖事件/叛乱地区的合约。
（三）运用IPE系统进行岗位评价
首先，我们根据目前BD公司的情况，成立了项目团队。岗位评价及设计薪酬体系项目由人力资源部薪酬与福利主管作为项目负责人，美世咨询公司顾问作为外部专家参与项目，总经理及各部门经理作为项目团队成员参与岗位评价过程，并对最终设计的薪酬体系进行审核评估。
项目团队经过讨论决定分三个阶段进行此项目：
第一阶段，由人力资源部专家及美世咨询顾问，与各部门经理一起，对现阶段的职位按照IPE的各因素进行评估，得出各职位的分值及相应的美世职级。
第二阶段，由人力资源部专家及美世咨询顾问，与高级经理、总监、总经理一起，对各部门作出的评估结果进行审核，进行跨部门横向比较，对不合理的部分进行讨论、调整，并得出全公司的职级体系。
第三阶段，由人力资源部专家与美世咨询顾问一起，应用已取得的市场调研数据及岗位评价的结果，设计适合企业的薪酬架构，并由公司高层对最终的薪酬架构进行审核、评估、批准后实施。
在进行岗位评价之前，由人力资源部专家及美世咨询顾问，对参与岗位评估的项目团队，以及公司高级管理层人员进行了培训，培训的内容包括岗位评价的相关知识、岗位评价的注意事项、IPE系统介绍、应用IPE作岗位评价的步骤及注意事项、IPE各因素的深入说明、岗位评价结果的应用，等等，让参与项目的团队成员具备基本的知识。
接着，项目团队收集了目前公司岗位的职位描述（JD，即Job Description）。经过审核，发现这些JD存在着一些问题：大部分JD在将近两年的时间里，没有进行审核或更新，导致部分JD里所描述的职责及任职要求，与该岗位目前的实际职责与不相吻合；还有一些岗位名称已变更或该岗位已取消，但JD没有及时更新，等等，因此，项目团队决定在进行岗位评价之前，对公司目前岗位的JD进行一次全面的审核及更新。
因为公司的JD只是存在不足或未更新，因此，此次的审核更新并没有象做全面的职位分析那样当成一个完整的项目来做，主要采用了访谈法，包括对该岗位主管及岗位任职者的访谈，审核目前岗位实际职责及要求与JD有没有出入，如果发现有不相符合的地方，就把该岗位拿出来做重点分析，并根据分析后的结果，对JD进行更新。
项目团队总共花了三个星期，对公司目前合计119个岗位做了全面审核及更新。通过这次JD审核更新，项目团队成员对公司目前岗位设置及岗位职责情况有了更深入的了解，为接下来的岗位评价打好了良好的基础。
接下来就进入岗位评价的第一阶段。在这一阶段，人力资源部专家及美世咨询顾问全程参与每个职位的评估，部门经理只参与本部门职位的评估。这样，即保证了有专业人员的指导，避免评价的不准确及误区，又有最了解岗位情况的部门经理的参与，这样评价的结果会更客观、真实。
但是，在评估的过程中，仍然会碰到一些问题。因为部门经理们都知道岗位评价的结果会应用到薪酬架构的设计中，因此，在评价某些岗位的时候，部门经理会有着夸大或加重这些岗位价值及贡献的描述（尤其是部门经理根据自己的了解，认为这岗位定薪偏高，可能高于市场价值的时候，部门经理会有意识的抬升本岗位的价值）。这时候，人力资源部专家和美世的顾问需要根据JD及对职位的访谈做出相应的判断，并将这些判断与部门经理进行沟通，直至最后得出较客观的结果。
下面就举其中的一个例子，对应用IPE做岗位评价的过程做说明：
1．首先，是对组织规模的评估。根据公司目前的价值链、年度的净销售额以及员工人数等指标，得出BD公司目前的组织规模为5，是属于中等规模的制造企业。因此，BD公司所有的岗位对应的组织规模都是5。
2．举供应链管理部门的“非生产性物料采购员”岗位为例：
该岗位主要负责非生产性物料的下订单，跟踪供应商供货表现,以及低价值非生产物料的供应商寻找和询价。该岗位向采购主管直接汇报，无下属。
该岗位主要职责包括：
（1）负责非生产性物料的采购和交货，做到价格好送货及时，并整理保存采购文件。
（2）协助寻找供应商和价格谈判，以最大化公司利润，同时每月报告所取得的成绩。
（3）负责所有非生产性物料的订单的及时发送给供应商，并符合公司采购策略、原则或流程。
（4）及时跟进交期并通知用户收料和验货。
（5）汇总供应商发票，检查收货情况，到付期前将发票递交给财务，并协助财务和关务部门解决供应商文件错误和跟进纠正措施。
该岗位主要任职资格包括：
（1）大学本科，国际贸易或工程类相关专业。
（2）至少具备3年有关计划采购方面的工作经验；具大型跨国公司工作经验者优先。
（3）优秀的沟通能力和人际处理技巧
（4）掌握一定的计划采购物流关务知识。
（5）熟练掌握办公软件；熟练MFG/Pro操作运用者优先。
（6）英文流利，CET-6或同等水平。
3．首先，我们对该岗位的“影响”因素作评价。根据该岗位的主要职责可见，该岗位承担着一个独立的绩效指标，独立计划、完成工作并对该绩效目标起直接作用，在工作中，该岗位不需要太多的监督指导，根据这些可判断其属于“Professional职业人士”层别。因此，在“影响”属性，我们评价其在纵向应为“2-操作性”，横向为“3-直接”，即为“设定并完成工作目标，并对工作领域内成果的取得具有直接影响”。
接着，我们对该岗位的“沟通”因素作评价。在访谈中了解到，该岗位经常遇到的、最困难的沟通场景就是与供应商的价格谈判，但是在谈判过程中，该岗位任职者没有权限做出相关决定。比如，公司要求降价10%，而跟供应商谈下来，供应商只同意降3%，这时候，该岗位任职者无法拍板决定，需请示其上级主管做相关决定。依据这些，我们判定其沟通属性为“3-影响”，其沟通架构为“4-外部分歧的利益”。首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 4/5/5 相关论文
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