销售价格:
然后，我们对该岗位的“创新”因素作评价。我们了解到，该岗位主要需要创新的地方，在运于各种方法及途径去寻找并评估合适的供应商及材料。因此，我们评价其创新的级别为“3-改进”，而创新的复杂性在“1-明确的”及“2-因难的”之间，我们打“1.5 分”。
再接着，我们对该岗位的“知识”因素作评价。根据该岗位的任职要求可见，该岗位要求任职者接受正规大学教育，3年左右工作经验，但不要求该岗位任职者为“专家”或具备指导他人的能力。因此，我们评价其“符合职位要求的最低知识水平”为“3-宽泛的职位知识”，同时，该岗位没有设下属，因此横向应为“1-团队成员”。在知识的宽度上，该岗位只对本地事务负责，因此打分为“1-本土化”。
最后，该岗位处于良好的办公环境，因此对“危险性”因素不做评估。
4．将上述各因素的评分录入IPE系统，系统根据这些评分，以及各因素的权重，系统计算得出“非生产性物料采购员”岗位最后评价总分为259分，根据美世的职级体系，该分数位于美世职级（PC-Position Class）49级。
结束第一阶段的评价工作，公司内每个岗位都有了相应的分值及对应的职级。人力资源部专家将评价的结果生成相应的报表，与美世咨询顾问及高级管理层一起，进入评价结果的审核、调整的阶段。在第一阶段，评价主要着眼于部门内的视角，在第二阶段，则用更大的视角，不仅从本部门纵向/横向比较，还跨部门纵向/横向比较，审核评价结果的合理性、公平性、客观性，对不合理、不客观的岗位评价结果进行调整。
例如，我们上文所述的“非生产性物料采购员”最终评价的美世职级为49级，而质量部门的“质量工程师”评价出来的美世职级为50，而一般的主管级别的岗位评价出来的结果也在50-52之间，在公司内部体系中，“非生产性物料采购员”与“质量工程师”是在同一级别的，这两个岗位的外部招聘难易程度也类似，由此，我们感觉到“质量工程师”岗位的评价可能有某些方面欠客观，困此单独把这个岗位拿出来，对各个因素、各个维度的打分进行讨论，最后调整评价结果为270分，仍属于美世职级49级。
结束第二阶段的工作，就进入第三阶段，评价结果的应用了。
三、岗位评价结果在薪酬设计中的应用
（一）岗位评价结果与职位体系的整合对接
根据岗位评价的结果，以及评价得到的职级（PC值），我们可以据此设立公司职位体系（如下图所示例），并在此职位体系的基础上，建立员工职业发展通路及计划。
公司职级 对应美世PC值 财务部 人力资源部 制造部 …… (省略部门) 供应链管理部
12 60 ……
11 59 财务总监 运作经理 供应链经理
10 58 制造部经理
10 57 财务部经理 HR经理 物料经理
…… …… …… …… …… …… ……
6 48 应付会计
应收会计
…… 付薪专员
…… 设备工程师
生产计划员 …… 报关员
物料计划
2 42 行政司机 物料员 …… 上料员
1 41 操作员 ……
从上表我们可以很清楚地看到，每个职位在向上或横向发展上，存在哪些通路及机会，员工可以根据个人的专长及兴趣，结合公司内部岗位设置情况，规划接下来的职业发展计划。
（二）岗位评价结果与市场调研数据的对接
BD公司在此之前已参加了美世咨询的市场整体调研，并获得了第一手的市场数据。美世咨询公司的薪酬报告是网络版在线报告，除了固定格式的报告外，客户还可以自定义报告。通过IPE系统做岗位评价的相关信息，已存在美世的服务器中，如下表所示，服务器可根据公司岗位所在的PC值以及匹配的美世标准职位，查找相同职责及PC值的市场数据，并可以根据公司的要求列出各市场分位值，等等。
获得了市场薪酬数据，我们可以根据公司的薪酬战略及市场定位，取市场某个位置的数据作为参考值；同时通过对比，也可以知道目前公司薪酬在市场上的竞争力情况。如公司薪酬定位是与市场持平，那么可以取市场中位值作为参考值；如公司薪酬定位是要在市场上较强竞争力，则可以取市场75分位值作为参考值；如公司薪酬定位是要在市场上处于领先优势，则可以取市场90分位为参考值。
BD公司的薪酬定位，是要让公司的薪酬在市场上具备较强的竞争力，因此，我们取市场数据的75分位值做为市场参考值。
（三）根据岗位评价结果设计薪酬架构
根据岗位评价的结果，以及对市场数据的分析利用，我们就可以开始着手设计薪酬架构了。具体薪酬架构的设定，也需要根据公司的薪酬战略、公司发展现状及公司发展战略而定，由此决定公司薪酬架构设计思路，是采用宽带？还是市场价位架构（Market Pricing）？还是传统的结构？带宽、幅宽要设多少？等等
BD公司的薪酬战略是“基于市场、基于绩效、内部公平的薪酬”，公司有完善的绩效管理程序及与绩效挂钩的绩效奖金计划，目前公司员工对薪酬比较不满意的地方也是认为存在内部不公平的现象，因此，此次薪酬设计重点要解决的是“基于市场”和“内部公平”两个原则。
根据上述分析，我们决定运用市场数据及岗位评价结果设计两套架构，一套是根据总部的Market Pricing项目，建立一个每个岗位的薪酬与市场直接比较及挂钩，如图一所示；另外根据公司岗位职级体系，建立每个职级的薪酬幅度及范围，如图二所示。
图一示例：
岗位名称 职位描述 职级 市场75分位值 市场数据生效日期 最低值(-20%) 中位值 （75分位） 最大值（+20%）
生产文员 …… 1 1500 20090701 1200 1500 1800
…… …… 2 …… …… …… …… ……
我们根据岗位评价的结果，取对应岗位、对应PC级别的市场75分位值做为基准数确，以此上下浮动20%得出最低值1200，最大值1800，因此，“操作员”这个岗位的薪酬范围就是1200—1800元，因此，我们可以通过比较，了解到每个员工薪酬在这范围内的位置、及与市场比较的结果；结合员工个人的绩效表现，这可以作为调整薪酬的依据之一。同等岗位、同等资历及绩效的员工，与市场比较偏低的可以考虑加薪比例高一些，反之则低一些，由此逐渐消除内部不公平的因素。
图二示例：
职级 角色 2008基本工资 竞争率 幅宽 市场
策略
Q1 Q3 最小值 最大值
Q2 Q4
最低值 中位值 最大值
1 个体贡献者 754 830 905 980 1,056 83% 117% 40% 75分位
2 925 1,063 1,202 1,341 1,479 77% 123% 60% 75分位
3 1,114 1,281 1,448 1,615 1,782 77% 123% 60% 75分位
4 1,342 1,543 1,744 1,945 2,146 77% 123% 60% 75分位
5 1,947 2,239 2,531 2,823 3,115 77% 123% 60% 75分位
6 团队主管 2,624 3,149 3,674 4,199 4,724 71% 129% 80% 75分位
7 3,809 4,570 5,332 6,094 6,855 71% 129% 80% 75分位
8 5,528 6,633 7,739 8,845 9,950 71% 129% 80% 75分位
9 经理 6,660 7,992 9,324 10,656 11,988 71% 129% 80% 75分位
10 9,666 11,600 13,533 15,466 17,400 71% 129% 80% 75分位
11 14,030 16,836 19,642 22,448 25,254 71% 129% 80% 75分位
12 高层管理层 …… 75分位
13 …… 75分位
14 75分位
根据应用IPE进行岗位评价的结果，及对应的美世标准职位及PC，取市场上对应的75分位值的回归数据，作为中位值，再设定一定的幅宽及级差，就得出如上图所示的根据职级所定的薪酬架构。
该架构可以在新员工入职定薪，年度调薪等事宜中起关键指导作用。如新员工入职时，根据市场的薪资范畴以及此薪酬架构，一般的话起薪在Q1、Q2，个人技能特别突出的，可定在Q2、Q3；在员工调薪时，也可作为参考，一般来说，正常的调薪幅度不建议跨阶段（如从Q1直接跳至Q3或Q4），通过这些架构，在进行内部控制，保证内部公平性，说服管理层方面，起到很大作用。
四、结束语
根据上述分析可见，岗位分析在薪酬制度设计中的作用是很重要的，无论通过哪种方法进行岗位评价，最后都将得到组织内部职位之间的相对价值，然后可以据此将职位的相对价值与实际的薪资值、市场薪酬数据等对应起来。
岗位评价对于薪酬设计的意义是重大的：一方面，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，为增加岗位薪酬的合理性，克服其制订过程中的主观性、随意性奠定了基础。另一方面，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬公配结果的公平性认知。
引文注释：
注1-注7，引自美世咨询公司《IPE系统使用手册》2009年版。
参考文献：
1．《企业人力资源管理师》，中国就业培训技术指导中心组织编写，中国劳动社会保障出版社，2007年2月第2版
2．《岗位分析与岗位评价》，陈庆著，机械工业出版社，2009年3月第1版
3．《薪酬管理实务》，解进强，史春祥主编，机械工业出版社，2009年3月第1版
4．《IPE系统使用手册》，美世咨询公司主编，2009年更新3.1版本
5．《薪酬设计与管理》，冉斌著，海天出版社，2004年第2版
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