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对于成果的取得具有根本性的、显著的贡献，并具有权威性。 首要
对于关键成果的取得具有主导性的影响。
1 交付性
根据详尽的工作规范和指示完成工作。 在密切的监督和指导下,跟从明确的步骤或流程交付个人的工作成果. 跟从相对宽泛的流程或标冷交信个人的工作成果。在本工作领域内具有一些影响。 根据详细明确的操作性目标交付个人的工作成果。 在相对宽泛的操作性目标下，交付个人的工作成果。在本工作领域内具有显著影响。 在其工作领域内，其工作成果对于更加宽泛的操作性目标具有首要影响。
2 操作性
完成工作以达到操作性目标或服务规范 为达成既定目标而工作,着重于短期、操作性目标，对他人具有有限的影响。 在工作领域内，设定并达成日常性的工作目标，并对他人具有一些影响。 设定并完成工作目标，并对在工作领域内成果的取得具有直接影响。 设定并完成工作目标，并对在相对宽泛的操作领域内的成果取得具有显著影响。 设定并完成工作目标，并对在更加宽泛的相关操作领域内的成果取得具有首要影响。
3 战术性
基于组织整体战略，制定某业务/职能的中短期战术规划，或者确定新产品、流程、规范。 为服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划提供投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有有限影响（影响力小于10%）。 为服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划提供可衡量的投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有一些影响（影响力介于10%和15%之间)。 发展服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划。这种发展对事业部或非业务部门的总体成果达成具有直接影响（影响力介于15%和20%之间）。 在定义基于组织战略下的新产品/流程/规范或操作性计划的方向上作出显著贡献。这种贡献对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有显著、持续的影响（影响力介于20%和30%之间）。 在发展基于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划的方面起着先决性权威作用。这种作用对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有首要、持续的影响（影响力大于30%以上）。
4 策略性
基于组织的愿景，建立并实施较为长期的（一般3或5年）企业战略。 为企业中事业部的策略或某个组织战略提供投入。投入的成果局限在角色范围内（影响务小于10%）。 为企业中事业部的策略或某个组织战略提供可衡量的投入。投入的成果受职位角色或他人投入的限制（影响力介于10%和15%之间）。 直接影响企业中总体战略背景下的事业部的策略或某个组织战略的发展（影响力介于15%和20%之间）。 在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面作出显著贡献，但不是先决性权威（影响力介于20%和30%之间）。 受组织愿景的首要影响，在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面起到先决性权威作用（影响力大于30%以上）。
5 远见性
领导一个组织发展，实施并达成它的使命、愿景和价值。 领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但局限于总部或其它事业部的强烈指向性影响。 领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供强烈的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核。 领导企业内一个组织或事业部。有责任在决定这个组织或事业部在愿景时起到权威作用。这个愿景可能受到整个企业愿景和战略的部分影响。 领导企业内的一个独立组、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展主向，并只受董事会的指向影响。 领导一个具有多个组织或多个事业部的企业.创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景和价值。有权独立定义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响.
2． 沟通
本因素着眼于职位中经常需要用到的沟通技巧。首先，决定任职者日常工作中经常需要用到的最具挑战性的沟通类型，然后再依据该沟通类型中最困难的场景作相应调整，如果此类沟通的出现并不频繁或只是偶然发生，应从评估结果中减去半分，相反，如果此类沟通持续出现，则在评估结果上加上半分。
在这个因素中，比较难定义的是“共享”及“分歧”的区别。我们可以从以下几点去区分：“共享的”双方具有“共同的目标、从公司角度考虑一致的利益、有共同的期望、其中一方自愿妥协达成结果、最终的结果是双赢的”；而“分岐的”双方具有“冲突的目标、矛盾的利益、不同的观点、其中一方不情愿地妥协、在其间有争辩或谈判议价等、最终结果其中一方利益受损”。
具体维度如下表（注4）：
架构
1 2 3 4
沟通
对于组织内外，岗位的沟通职责 内部共享的利益
在集团公司内，对问题的解决有共同的愿望 外部共享的利益
在集团公司外，对问题的解决有共同的愿望 内部分歧的利益
在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成 外部分歧的利益
在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成
1 传达
通过传达、建议、手势或外表来沟通信息 在同一组织内，向他人获取和提供信息 向外部团体获取和提供信息 在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突 向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突
2 交互和交流
通过灵活和折衷的办法达成一致 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 向外部团体解释事实、作法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能怀疑或不愿达成一致意见
3 影响
在不能行使指挥权的情况下通过劝说来引发变化 在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方示的外部团体
4 谈判
通过讨论和妥协控制沟通,达成协议.沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题或具有部分战略意义的问题 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与。 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划
5 长期影响的谈判
控制对整个组织具有长期战略意义和深远影响的沟通 在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议 在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议 在同一组织内，与那些有不同观点和目标的人达成具有战略重要性的一致意见 与组织外那些有广泛不同观点和目标的人达成具有战略重要性的协议
3． 创新
本因素着眼于岗位所需要的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评价，评价在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求。评价时首先确定对岗位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
具体维度如下表（注5）：
复杂性
创新
确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品 明确的
需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定 困难的
问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查；问题的解决需要涉及对相关工作领域的了解和考虑 复合的
问题的需要一个更广泛基础上的解决方案，需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种 多维的
问题具有多维性，需要设计整体的终端对终端解决方案，对运营、财务、人力资源部都有直接影响
1 跟从
与源头、原始的或权威作比较；不要求改变 依从程序，做重复的工作或活动。 依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案。 跟从一套工作活动或程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题。 依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题。
2 核查
稍作改变 核查在现有系统或流程中的问题。 检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题。 辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案。 辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题。
3 改进
改进或提高现有方法的价值或质量；作为日常行为的一部分促使其持续改进 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤。 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法。 在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法。
4 提高
通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术。 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术。 分析复杂的事情，改善或更新方法和技术。 广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。
5 创造/ 概念化
形成全新的概念和方法 在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程。 跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序。 跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题。 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序。
6 科学的/技术的突破
在知识和技术方面带来全新的或革命性的重要进步 在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步。 跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步。 横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步。 不适用。
4． 知识
本因素是关于岗位职责要求完成的工作目标和价值创造所需要具备的知识性质。知识获得的途径既可能通过正规教育，也可能通过工作经验，或两者兼有。在评分时，首先区别该职位上所应用知识的深度，然后确定职位上的任职者是团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定该知识的应用是否具有跨地域，跨文化的背景（知识运用的宽度）。
需要注意的是，本因素所提的知识水平，是对任职者的最低要求，而不是最高要求。在确认“团队”维度的分数时，“团队领导”的下属人数必须达到3个或以上，如下属不足3人，则只能打“1.5”分；“多团队经理”一般既有直接下属，也有间接下属，每个团队人数都大于3人，至少个以3个及以上的团队，如下属团队不足3个，也须减半分，只能打“2.5”分。
具体维度如下表（注6）：
团队
1 2 3
知识
符合职位要求的最低知识水平 团队成员
个体贡献者.没有直接领导他人的职责. 团队领导
在技能上训练团队成员(至少三人)；领导、安排、分配和监督工作 多团队经理
指挥一个以上团队的工作，决定团队结构和成员角色
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