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3．要素计点法：是指通过对特定值为特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所有评价岗位依据各个指标打分、评级后，汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量岗位的相对价值。
4．因素比较法：是指根据岗位通用的工作特征，定义岗位的评价要素等级，并一次评价关键岗位，由于关键岗位应得到的报酬是可知的，那么在评价其他岗位时，只要与关键岗位的各个要素进行比较，就可以得出个评价要素应得的货币价值。
岗位评价的基本方法可以从两个唯独划分，根据所适用的分析方法可以分为定量的方法和定性的方法两类。其中定性方法岗位排序法和分类法；定量方法包括要素计点法和因素比较法。（注 3）
（二）岗位评价的具体操作步骤
1．岗位评价以岗位分析为基础的，因此，必须先进行岗位分析和编写岗位说明书，然后对岗位进行分类，因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。按企业具体情况，可以分成管理类、技术类、生产类、营销类等。
2．在分类的基础上，慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定义。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。
3．确定各岗位类别的评价分数，如以1000分为总评分数，然后进行层层分配、赋分。同时，对二级评价指标进行分档、定义、赋分，每个指标一般都分为5档，如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明，清晰可辨。
4．从二级指标开始，根据所给的定义和赋分标准进行评分，以避免过多的人为偏差。
5．先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每个岗位的总得分。然后进行高低排序，按照一定的归等归级标准（如分十等，每隔xx分一等；每等分十五级，每xx分一级），分别得出各类别岗位的具体等级。
6．将评分及归等、归级结果进行反馈，对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，进行重新打分，给予适当调整。
7．最后还要在不同等级之间进行对等规定，如第一等第10级约等于第二等第1级，依此类推，使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。在不同类别之间按，也可进行类似规定，如可以规定在统一等级上，技术类人员的工资标准可略高于管理人员。
（三）岗位评价应用于薪酬制度设计时需要注意的问题
1．市场薪资调查与工作评价之间的矛盾。
市场调查的结果与工作评价的结果从总体上可能是接近的，但两者不一致的情况也经常存在，这主要体现在这样的一些工作上，即对它们而言，通过市场调查所得到的平均工资水平明显高于或低于工资政策线所决定的工资水平。一种较为合理的解释是，那些明显低于工资政策线所决定的工资水平的工作，由于能从事这种工作的劳动力在劳动市场上的供给相对来说较为丰富，因此吸引和留住这些劳动者所需要的工资水平就低于按照工作评价结果所应给予他们的工资水平。另外一种不一致的情况发生在某种工作的市场调查工资水平远远高于工资政策线所对应的工资水平这样一种情况下。与上述情况相似，这也很可能是对劳动力供给和劳动力需求之间的相对余缺情况所做出的一种反映，所不同的是，在这个例子中，供求对比状况导致了工资被抬高。
那么应当如何解决这种内部公平与外部公平之间的冲突呢？结果又会如何呢？例如，某一公司中的市场营销副总裁和信息技术部副总裁。市场营销部副总裁这份工作在工作评价中所得到的点数可能与信息技术部副总裁这份工作所得到的点数是相同的，但是市场薪资调查结果却表明，可能是由于信息技术部副总裁的市场供给比市场营销部副总裁要紧俏一些，因此市场营销部副总裁的市场工资水平要低于信息技术部副总裁的市场工资水平。那么，企业到底是根据市场调查的结果（外部比较结果）还是根据工作评价的结果（内部比较结果），来确定他们的工资水平呢？
如果强调内部公平的话，就意味着两位副总裁的薪酬水平必须相等。然而这样一来，就会出现这样一种情况，即要么是使市场营销副总裁的工资被“超额”支付了，要么是使信息技术副总裁的工资被“减额”支付，前一种情况会推动劳动力成本的上升，后一种情况则会对吸引和留住高质量的信息技术副总裁带来困难。
如果强调外部公平的话，会产生两个潜在问题：首先，市场营销部副总裁可能会感到不满意，因为他认为自己所从事的工作与信息技术部副总裁所从事的工作处于同等级别上，同时两者所承担的责任也类似。
解决这个问题，企业需要考虑自身的战略。在有些企业，市场营销功能是成功的关键。因此，即使市场营销部副总裁在劳动力市场上的工资水平低于信息技术部副总，企业也会选择在市场营销部副总裁市场上充当工资领袖。
对于这种两难处境没有一个完全正确的解决方法。因此，每一家企业都必须明确那些目标对于他们来说是最基本的，从而准备选择那种战略。然而，似乎有迹象表明，外部比较结果应当比内部比较结果得到更高程度的重视，因为企业发现它们越来越难以忽略市场竞争所带来的压力。
2．足够的重视。
岗位分析和岗位评价都是人力资源管理中操作难度比较大，同时又是意义非常重大的一项基础工作，必须给予高度重视，在实施时应非常慎重。同时，它们都不是一成不变的，而是一个动态变化的过程，随着企业的发展和组织结构的变化，必须给予适时的修正。只要把这个基础打好了，可以说人力资源的一切工作都可以做到有根有据，规范化的管理就可以实现，以人为本的管理也就有了坚实的基础。（注 3）
四、岗位评价在C公司的薪酬体系建立中的应用
（一）C公司的组织结构和人力资源状况
C公司成立于90年代初，是在城市建设和开发领域从事专业服务的大型设计咨询机构，拥有工程设计甲级及城市规划乙级资质，是国内最大的多专业综合设计咨询公司之一。凭借国际化人才的优势及对行业的贡献，C公司是国内唯一荣获联合国颁发的“人居环境建筑设计奖”的建筑设计公司，连续三年保持《di•设计新潮》中国民用建筑设计市场民营企业综合实力排行榜第一名，并获得省部级以上专业大奖100多项。
公司的组织架构是区域公司和事业部相结合的矩阵式结构，目前，公司的总部位于上海，在深圳、北京、上海、成都、纽约五个地区设有分支机构，以及十三个事业部。
公司拥有员工近1700多名，除了少量的行政管理部门的成员，大多数都是建筑类的设计师、咨询师。公司员工中75%拥有中高级职称，一级建筑师、规划师以及工程师87名，注册公用设备及电气工程师28名，外籍员工20余人，具有海外设计经验的专业人员超过100人。公司拥有中国工程设计大师一名，享受国家特殊津贴的专家近十名。
（二）C公司岗位分析以及岗位说明书编制的情况
由于公司的员工主体是技术类员工，以下，本文将以技术员工的薪酬系统为例，介绍公司的薪酬分配以及岗位分析在其中的应用。
1．岗位说明书。
在工作分析的基础上，公司将技术人员的职级划分为十级，分别是：助理设计师、设计师、主管设计师、副主任设计师、主任设计师、设计副总监、设计总监、设计副总裁、高级设计副总裁、设计总裁。对于各个岗位的职责和任职资格分析如下（以第一级～第三级为例）：
表1 技术人员岗位说明书
设计人员技术职级表
级别 所需工作年限 具有的职业资格或职称 技术职级 可承担的角色 项目分级 应具备的专业能力
第一级 3年以下 助理设计师 制图 一、二、三级项目 1、知识要求：
①高等院校建筑工程类大专以上学历；
②具有本专业坚实的理论基础，了解与其相关专业的基本知识；
③了解建筑施工、安装方面的基本情况。
2.能力要求：
①了解绘图的基本要求，具备基本的专业设计能力，设计图纸表达清晰准确；
②设计软件：基本掌握相关软件的运用； 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 3/5/5 相关论文
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