岗位评价在薪酬制度设计中的应用(五)

销售价格:

部门管理项目支持 40%

部门人员利用情况 10%

部门人力资源管理 20%

其他管理 5%

（三）C公司技术人员的薪酬分配

1．个人年总收入（S）计算公式如下：

S =∑i=1-12（G+N）* Ti * K1 +（A*R-N*12） * (70%+30%*K2)

其中，S表示年收入，G表示月岗位工资，T表示考勤系数，N表示月岗位奖金，A表示调节审核后产值，K1表示部门考核系数，K2表示项目评价系数，R表示奖金提成比例。

需要说明的是，奖金提成比例R，公司将根据总公司确定的奖金包适当调整该比例；“70%、30%”是指奖金中70%的部分直接发放，30%的部分参与项目评价，从而降低打分中人为因素对员工收入造成的影响。该比例为暂定比例，公司将根据实际生产经营状况对此比例做出调整。

2．其中部门考核系数（K1）及项目评价系数（K2）计算公式如下：

K1 = C * E（C）；K2 = B * E（B）。

其中，C表示个人部门考核系数，E（C）表示公司对部门的考核系数，B表示个人项目评价系数，E（B）表示公司对项目评价系数。

3．计算K2时的个人项目评价系数计算公式如下：

B = X / E（X） * Y

其中，B表示个人项目评价系数，X表示公司对项目的评价分，Y表示项目对个人的评分，E(X) 表示公司对同类型项目评价平均分。

4．考核对应关系。

C公司对技术人员的考核对应关系如下：

部门对个人的评价：技术职级为设计副总监及以上生产人员由公司管理委员会考核。

技术职级为主任及以下生产人员中：

生产副总/总工办主任/总建筑师室主任/室副主任；

室主任/副室主任/副主任工程师本室生产人员。

（四）C公司薪酬方案实施效果的评价

1．C公司薪酬方案的优势：

（1）岗位评价为企业建立薪酬支付体系提供了依据，为绩效考评指标的确定提供了指导。以岗位分析为基础的KPI使绩效考核有据可依，量化的1-5等的设计，也使评价变得更加精确。同时，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。

（2）拉开了岗位收入之间的差距，促进了薪酬分配的内部公平。十个技术职级都有对应的基本岗位工资，体现了以岗定薪的公平原则。

（3）岗位薪酬和绩效薪酬相结合的方式，体现了效率优先，兼顾公平的薪酬分配思想，同时调动了员工工作的积极性。

2．C公司薪酬方案的不足。

（1）岗位薪酬G的确定。十个技术职级的岗位工资是多年前确定的，当时确定的时候缺乏客观的分析和参考标准，由公司管理层经过讨论后主观确定。时经多年，社会的经济状况，人们的生活水平，同行业的经营、竞争状况都发生了很多的变化，公司也未曾对十个技术职级的岗位工资进行系统的调整。在聘用新进人员时，主要根据他之前的工资水平、他的工资期望，同时参考公司对他能力的笔试、面试考核，之后比对公司内与他水平类似的员工的工资大致给出的。这样的做法，虽然能够提高薪酬的外部竞争型，但由于主要参考的是员工之前的薪酬以及他的期望薪酬，这就给公司薪酬的内部公平性造成了隐患。

（2）绩效考核的生产员工的考核是由员工述职，然后由员工的直接上级对其进行考核。这样，因为不同考核人的心理标准不同，容易造成不同部门之间的不公平。从往年的绩效考核状况来看，这种情况也是经常发生的。

（3）员工对公司的贡献度虽然是在很大程度上经过相对客观的个人考核产值（贡献度）核定，但是他本人的“产值”也是由项目经理主观分配的，但毕竟高素质的项目经理数量的数量是有限的，对于员工“贡献度”的分配的准确度也是有待提高的。

（4）以上的几点情况，造成了考核数据的部门间可比性较差，进一步损害了薪酬的组织内公平。这对评估组织的总体人力资源质量优劣程度，正确处理内部员工关系，以致组织人力资源计划的制定都是不利的。

（三）C公司薪酬绩效系统的改进意见

对C公司薪酬绩效系统的改进意见主要有以下两大点：

1．保持岗位工资G的动态调整，促进员工工资的内部公平性。

首先，现代社会的社会经济情况，人们的生活水平的发展速度较快，特别是在经济高速发展的中国社会。其次，房地产业、建筑设计业的蓬勃情况，社会需求的变动也会随着中国社会经济的发展、国内民生情况的改变而改变。再者，对于处于发展期向稳定期转变的C公司来说，公司的战略中心也会随着公司的发展，从生存向集团化、稳定化渐渐转变。总体来说，公司的外部情况和公司战略导向都处于一个不断变化的状态，进而，公司的岗位工资也应当根据这种变化，做出相应的调整，以确保公司薪酬的外部竞争性以及内部的公平性。这样，公司在有能力吸引外部优秀人才的同时，可提高公司薪酬体系的合理性，减小内部公司治理的隐患。

2．在绩效考核时，加入一位外部专家。

岗位评价、薪酬系统的合理性与绩效考核管理是紧密相连的。没有有效的绩效考核，再成功的岗位评价，再合理的薪酬系统也会成为空中楼阁。

直接上级是对员工最了解的，让他主导员工的绩效考核是有必要的。但个人的评价会有系统误差和偏见的存在。

系统误差的存在是因为有的领导的内在标准比较宽松，这样他的所有直属下级的绩效考核成绩都会比较高，反之，都会低于平均水平。C公司在绩效考核中，就曾经出现过，事业部高层领导在审批事业部内几个部门的绩效考核结果时，对部门间的这种不公平做出较大调整的情况。

偏见是普遍存在于个人对个人的评价当中的，当对某个人的评价完全有某个人做出，而没有外部意见的参考时。这也是为什么在无法对员工（通常是高层管理者）的贡献作出量化，只能主管评价时，我们需要360度的评价信息的一个原因。一个特定的人的角度总是会存在偏差的，领导的评价、同事们的评价、下属的评价、外部客户所注意到的员工的行为、成绩都是由差异的，但是他们都是重要的，单单根据直接上级的评价来决定员工的绩效成绩对员工来说不够准确，也不够公平。

外部专家的选择，可以是来自人力资源部门的绩效考核专员，必要的时候，也可以从外部聘请人力资源专家参与。他们没有直接的利益关系，能够提高绩效考核的公平程度。

五、总结

岗位价值型匹配制度以劳动力价值为基础，按照效率优先、突出贡献、注重公平的原则，对企业内部各岗位进行评价，界定岗位的相对价值。岗位评价帮助调节收入分配结构，确定岗位分配形式和薪酬标准，使员工收入与岗位所创效益、贡献挂钩。并通过人力资源的优化配制和有效激励，发挥各岗位最佳功能和最大效能，实现岗位价值最大化，形成适用于不同类型岗位员工的薪酬分配制度。

同时，在实施以岗位评价为基础的薪酬体系设计时，要注意薪酬内部公平与外部公平的结合，既要提高薪酬的外部竞争力，同时，也不能忽视内部薪酬体系的和谐。随着企业的发展，公司战略、结构以及外部环境的变化，企业的岗位评价以及在此基础上的薪酬也应随之做动态的调整。岗位工资和绩效工资相结合，在薪酬公平的基础上，调动员工的工作热情，提高工作绩效。

引用文献：

（注 1）朱晔：《岗位评价释义及岗位评价技术研究》，中国人力资源开发,，2005年，第七期，16-20页。

（注 2）廖卫红，刘晓林：《人本主义薪酬制度建设中的岗位评价探讨》，2008，第1期，第128页。

（注 3）范朝倩：《国有企业基于岗位评价的薪酬设计理论与实践运用》。中国优秀硕士学位论文全数据库, 2009。

（注 4）唐浩然：《科学实施岗位评价合理构建薪酬体系》，企业家天地，2006年，第11期，第172页。

参考文献

1．加里•德斯勒，曾湘泉：《人力资源管理》，人民大学出版社，2007年1月第1版。

2．劳伦斯•S•克雷曼：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，2002年4月第2版。

3．雷蒙德•A•诺伊，约翰•霍伦拜克，拜雷•格哈特，帕特雷克•莱特著．刘昕译：《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社．2002年6月第2版。

4．王杰，高敬：《哈佛模式•人力资源管理》，人民日报出版社，2002年4月第2版。

5．周文，黄宝明，方浩帆：《薪酬福利管理》，湖南科学技术出版社，2005年第1版。

6．霍爱敏：《岗位评价的理论依据探索》，中国电力教育，2008年，第2期，16-18页。

7．张建辉：《岗位分析与岗位评价》，中国人力资源开发，2001年，第1期，42-44页

首页上一页 2 3 4 5 下一页尾页 5/5/5