企业人力资源管理

图1-1本文的研究思路

1.2.2研究的方法

1.文献法

文献资料能真实的记录信息和知识，以及案例，有利于进行有效的研究和真实客观记录。查阅文献资料，通过学校图书馆、互联网、期刊报纸等跟踪和收索国内外中小企业研究的学术思想和最高成就，了解管理理论的前沿动态。查阅文献是为了更加科学论证自己的观点，提供更丰富的理论和事实依据，使研究结论建立在更可靠、更真实的材料基础之上。

2.观察法

通过到LJ公司进行实习，有目的、有计划地观察人力资源管理的实践活动，对整个管理活动和过程进行全面了解和感知以获取第一手的资料。

3.问卷调查法

在实习的中小企业以书面提问的方式收集研究课题所需要的资料的进行研究。企业内部管理者和员工按自己的真实意愿填写或者作答编制好的问题，从而得到较大样本的资料做系统分析。运用此方法的主要特点是调查的匿名性；调查的效率较高；结果也较为容易量化。

4.理论联系实际的方法

本文通过结合自己的暑期的实习公司即LJ公司人力资源管理问题的具体实际，提出了切实可行的解决方案和措施，对于中小企业的管理提供了积极的思考和有益借鉴。

2 中小企业及人力资源管理相关理论综述

2.1中小企业的含义和特点

2.1.1中小企业的含义

中小企业属于生产能力有限和组织层级较为简单的运营商。一方面，其员工数量较少，每年的产值相对来说不大；另一方面，从运营机制来看，一般由一个人或者少数几个合伙人共同出资组建，经营模式上大多是个人直接操持管理企业抑或是家族性的共同运营管理。

2.1.2中小企业的特点

1.无缝对接的生产体系

与当代传统的大型企业相较而言,中小企业的主要优势在于借助于规模小,经营决策权高度集中,企业利润的增长势头可以完全体现在经营者的内在驱动力。由于运营商能适应不断变化的行业发展,所有权和管理的统一,不仅可以提高所有者的监督效率,更加有利于企业迅速做出统筹安排。更少的员工,中小企业组织结构简单,更容易体现个人对企业的贡献,从而促进有效激励员工，吸引那些不适应大企业在庞大而且复杂的组织结构的员工。据此可知,中小企业与传统的大型企业相比,业务决策和选育人才方面具有更多的可能性和弹性,因此可以快速适应不断变化的行业发展。当有些大公司和跨国企业在世界经济动荡时被迫调整经营规模实行减产,中小企业则通过不断优化业务方向和服务,得到更加长足的进步。

2.对行业变化发展的敏锐性

中小企业本身受限于人力、商品和其他社会资源,没有足够的实力实行集中战略以尽可能规避风险,同时在与传统或者互联网大企业相比竞争的成本很高,生存的压力急剧攀升。基于自身的实际条件，中小企业只有通过开拓细微市场,实行差异化的战略,优化和提高服务,抢占行业发展的制高点,加速推进产品的更新换代，立足于市场的终端。借助于“互联网+”时代的到来中小企业通过在细分市场中找到自身的相对优势逐步朝着专业化的方向进驻，寻找的确存在的行业经营空白,积少成多为自身发展铺平道路,在激烈的市场化潮流中获得行业认可并且加速发展。中小企业借助于专门化和个性化的产品优势深受传统和互联网巨头的青睐,彼此的合作日益多样化和深入，良性地促进了中小企业和大企业的发展。

3.注重差异化经营

历史已经证明必将继续证明，棋盘式经营已经作为中小企业的宏观战略。作为密切关注人们生产与生活重要一环的中小企业在当下面对时代的消费需求的人越来越突出的个性,和消费品从大规模生产,小批量。中小企业在表面上看在行业和区域分布广泛,他们已经接近市场,接近客户快速反应和灵活的机制,管理的优势。

2.2人力资源管理概述

2.2.1人力资源管理的含义

可以通过两方面来解读人力资源管理：一方面，人力资源管理是借助于招录、考核、培养、薪酬及其他一些手段对企业内部和外部的有关人员进行针对性的实施，实现组织和个人的共同发展；另一方面，是对组织对于企业人员需求做出人力资源的计划、招聘选择并且有效组织、考核绩效以及给予相应的工资薪酬以满足企业人员的发展以及组织的正常运转。

2.2.2传统人事管理和现代人力资源管理的比较

传统的人事管理和现代的人力资源管理有很大程度上的差异性，注重人性化的管理和公司的长远利益是现代人才管理不可阻挡的趋势，两者的差异如表2-1所示：

表2-1 现代人力资源管理与传统人事管理的比较

比较的内容现代的人力资源管理传统的人事管理

理念员工是有价值的核心的资源员工是企业沉重的负担

目标实现员工和企业的共同发展保障企业短期目标的实现

模式以人为中心以事为中心

性质宏观的战略层面微观的战术层面

方式积极主动、注重培训消极被动、注重服从

地位决策层执行层

工作方式参与、透明控制

与其他部门关系友善、合作对抗、不合作

对待员工态度欣赏、赞美强硬、不民主

角色挑战、变化例行、记载

部门性质核心的职能部门非核心的从属的部门

2.2.3人力资源管理的核心职能

核心的职能主要包括：人力资源战略与规划；招聘与配置；培训与开发；考核与评价；薪酬与福利管理；劳动关系管理；企业制度以及企业文化建设。

2.3人力资源管理相关理论

2.3.1激励理论

内容型激励理论研究是如何才能有效的调动员工的工作积极性以及有效的激发员工的主动性，主要回答了员工有哪些需要，以及如何激发这些需要。

1.生存-关系-发展理论

心理学家奥尔德弗先生认为，在世间人会受到很多因素的影响，有很多方面的需要，总的来说人有3种核心的内在需要，他们相辅相成是一有机的整体。注重人的生存发展，建立和谐的人际关系，不断发掘人的潜能，促进人的成长是人的核心需要。

2.成就需要理论

麦克利兰先生认为，在人的生存和发展有很多的因素，但是当基本的生活得到保障的情况下，起到明显作用的有三种需要：成就的需要、权利的需要和亲和的需要，这些需要我们统称为成就的需要。员工和企业的成就需要越高又有利于促进企业和员工的发展，在管理工作中要不断而且适时地激发员工的成就动机，发挥员工最大的潜力和价值。

过程性激励理论就是要找发掘出真正影响人行为的关键动机，帮助管理者更好的预测和控制员工的某些行为。

1.期望-价值理论

阿特金森认为员工的成就动机就是员工可以感受到自己的价值感，对工作有一定上的期望，认为自己是有价值的工作，保持不竭的动力。

2.成败归因理论

海德先生认为在工作中，在生命的长河中，每个人体验到胜利的喜悦和挫折的痛苦，每个人都依据自己的看法去寻找事情发生的缘由，这就是每个人都会进行归因。归因的主要因素有努力的程度、能力的大小、运气的好坏、任务难度的高低以及兴趣的强弱。在企业人力资源管理过程中要帮助员工树立积极的归因模式克服消极的归因模式。如图2-2，图2-3所示。

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