企业人力资源管理(五)

6.2.1LJ公司的招聘现状

LJ公司在1988年成立的时候成立初期，一方面，公司的规模较小人员数量也少;另一方面,制度设置和部门运作也极为简单，为了避免浪费人的配置，优化办事的效率效果，行政部门一手兼管人力资源部的工作，后来随着企业发展部门逐渐地独立，但是依然没有实际的权力，到现在依然没有改变这一现状，而这也恰恰是目前大多数家族式企业普遍存在的状况。人力资源部的职能工作无法有效开展更多只是摆设，意见总是被无情漠视，哪个岗位缺人惯常做法是，从人才市场直接招录补上，没有细致的培训更没有长远的整体规划，只是随意的安排。而且由于时间有限，往往不够了解所招录的员工同时没有通过培训直接上岗的新员工的经常不能按时完成工作任务导致整体的工作效率不高，新员工没有归属感，压力大，不能很好的胜任工作，进而伤害企业的效益，提高了招聘的成本。

6.2.2人力资源部门地位不高，管理人员素质不高

在LJ公司人力资源部门较财务部们和营销部门而言不受企业高层的重视，很多工作无法顺利开展。在人员招聘和培训，绩效管理，薪酬管理等多个方面其他部门不支持人力资源部门的相关工作，给人力资源部门的工作带来很大阻力，无法发挥应有的作用。

6.2.3培养和激励机制不完善，员工认同感低

 LJ公司对企业管理者的进修培训较为重视，但是对于普通的员工特别是一线的员工的培训极不重视。除了入职培训以外，普通员工几乎毫无其他知识和技能培训，普通员工的能力水平不能提升和拓展，不利于企业的发展以及提高员工的认同感和忠诚度。

6.2.4人才管理上形式主义和简单主义盛行

由于是家族式的企业，管理中充斥着官本位思想，经常直接插手人力资源部门的事务，处理的手段和方式往往简单，流于形式给人力资源工作带来严重的不便。LJ公司的财务部经理曹某由于是公司老板的女儿在部门招聘时完全以个人喜好随意安排，给人力资源部的管理有效性造成很大的困难。

6.2.5绩效管理和薪酬体系不合理

我在LJ公司实习期间发现绩效薪酬只是形式上存在的幌子，实际上依然是固定薪酬的演变，只是为绩效而绩效，没有形成真正意义上的薪酬体系，经常是同岗位同工资。与此同时，由于不合理的绩效考核体系指标以及家族式的人员过多，经常可以看到有才华，业绩出众的员工拿不到应得的奖金，有关系的员工却凭借所谓的贡献屡次获得高额的奖金。局限的薪酬体系导致人员工作的积极性很低，优秀的员工有很强的挫败感，以及总量的失衡让公司难以留住人，因此公司人员的流动率高居不下。企业常常不依据岗位价值以及控制岗位的工资总量来搞局部浮动工资，这样的做法导致有的低价值岗位的员工加上浮动部分后的工资高于岗位价值允许的最高工资限额，这样的绩效管理极为不合理。公司过于强调保密薪酬，保密薪酬的存在是合理的也是应该的但是高层管理人员都是保密薪酬决不能使薪酬结构合理化和透明化，绩效和薪酬体系的不健康是公司难以在日后健康发展的顽疾。

6.2.6企业管理重生产经营，轻视管理和人格养成

企业的生产经营，战略性的管理以及员工高尚人格的养成是企业持续进步的三家马车，缺一不可，我们要看到企业发展绝不是简单的事情，不能忽视许多存在的制约性因素。LJ公司过于重生产经营轻视管理，每天都以生产为第一指标，管理只是附属，而员工的人格养成压根就没有提上战略的高度。企业犹如一个生病的瘸子，恶心循环也制约着企业的健康发展，管理是方向性问题，在任何时候方向是最为重要的，决不能范方向性的错误，所谓一步错即满盘错，员工高尚人格的养成是企业最为核心的支撑点，只有员工具备高尚的人格企业才会有无穷的朝气，只是一个无法忽视的力量。LJ公司在技术开发投入了大量资金，公司很重视生产经营却忽视了企业人格的养成和企业需要重视的管理，现阶段公司必须正视现实存在的重视生产经营而轻视管理和员工高尚人格的现状。

6.2.7企业工会和非正式组织的力量薄弱

企业工会在面临企业工会会员以及员工的正当利益受到侵犯时要予以协调和保护.LJ公司没有真正建立起有效运转的企业工会组织，同时一味打压企业存在的非正式组织，给员工的生活和情感宣泄产生了极大的负面影响。而且企业工会和非正式组织的存在感很低不利于企业的长远发展和人力资源战略实施，给人才管理工作造成极大的干扰。

6.3LJ公司人力资源管理的对策

6.3.1深化招聘制度改革和重视管理的行动研究

LJ公司要充分认识到招聘到合适的人才是企业运营的基础，只有不断引进和留住人才，才谈得上拥有持续发展的资本。中小企业的招聘制度普遍缺乏足够的吸引力，LJ公司要想增强自身的竞争优势必须改革和深化招聘制度，要发掘拥有开发潜力和培养价值的新员工，同时重视管理过程中的行动研究。一定要依据不同的标注来招聘不同层次的人才，要有岗位相匹配的各项考核和评价指标，而不仅仅是以能力和学历论英雄，品德也不可忽视。比如对基层的一线人才，LJ公司不要把学历的高低、工作经验的多少以及相关的职业能力当作考核重点。对中层和高层的管理人才来讲，LJ公司要准确无误的掌握应聘者是否具有超强的职业能力和专业的核心特长，在该领域的工作经验以及获得的成绩，特别是具有的创新能力，战略性思维等。在面试的环节，面试考评的组员也要经过合理的分配，基层一线的人才由于的面试考核的基本要求来说不那么高。重视招聘制度的深化改革和管理的行动研究有益于公司的加速发展和持续进步。 

6.3.2提高管理人员的素养和突出人力资源部门的地位和作用

LJ公司必须提高管理人员的素养，更加的重视人力资源部门地位以及发挥本部门的特殊作用。LJ公司完全可以通过培训，适当奖励的做法激励管理人员，也可以通过引进高素质的人才来提升高层的素质。LJ公司要结合企业发展的战略，强化高层的大局意识，发现员工的价值和潜力。高层管理人员的素养是极为关键的，只有以更大的积极性去提高自身的能力和水平才可能更好的运转公司，使公司处于一个良好的状态之中。高层的管理者需要具备优良的品质，主要是要有良好的心理素质和超前的战略眼观，具有敏锐的观察力同时关心下属关爱社会。一个部门的存在感取决于该部门的职能是否得到充分的发挥，只有着眼于人才的管理，公司的运转才会良性循环。  

6.3.3建立具有企业特色的培训激励机制和企业文化

建立具有企业特色的文化以及优化LJ公司的激励机制是生命力的高度表现形式。LJ公司既要重视物质激励又要重视精神激励，让员工的身心都得到满足，这事很重要的。激励永远不会过时，人往往很需要激励，通过开展不同形式的激励方式可以促使员工更加努力的工作。一流的企业做文化，文化建设是人力资源管理的灵魂性工作，员工只有树立起对企业文化的认同才可能增加满意度和忠诚度，但是文化必须有鲜明的企业特色。 

6.3.4合理配置人才和建立人才管理“立交桥”

在合理配置人才以及加强各部门的沟通与协调，是每个企业必须面对的问题。如何更加有效的配置人才始终是一个很迫切的问题，妥善管理和完善的员工档案，可以员工的工作经历和能力有一个更加深度的认识，主要有员工的组成结构、工作的经验、专业的知识水平等。LJ公司要定期对各用工部门对员工数量的需求分析，对员工的满意程度进行抽样调查。另一方面，要对员工的需求进行了解，在这之中包括数量方面的要求和素质方面的要求，建立起人才管理的立交桥。

6.3.5建立合理的绩效和薪酬体系

一般来说，成功的薪酬体系要注重效率优先兼顾公平，薪酬体系的设计一定要按照行业的基本标准，切实符合或者略高于行业的基本标准为基点,绩效体系一定要注重多种措施的综合运用。绩效和薪酬体系的建设要与企业的规模想适应，鼓励员工更多的关注企业发展的本身，员工的愿景要与公司的愿景在战略的层面是保持相对一致的。薪酬一定要有相对的弹性同时提供个性化的奖励，LJ公司要应该根据企业员工不同的文化背景、多样化需求、能力的高低以及在公司内的不同作用提供个性化的奖励。一般来说有住房和旅游、工资股权与晋升、培训与配车等多种形式的激励。

6.3.6树立以人为本的理念和采取良好的资源管理策略

LJ公司要牢固树立以人为本的理念，管理者要真正认识到公司的员工是一个有血、有肉、有爱的生命体，要充分信任员工，尊重和保障员工的权益，发挥员工在企业发展中的特殊作用，建立良好的信任机制，要让企业的员工在企业呆的开心，减少分心或者不愉快的因素。

LJ公司同时应该树立相应的资源管理策略，这些策略主要包括时间和努力以及社会性人力资源求助的管理。首先是管理者和员工要建立时间管理策略，统筹安排工作和休息，高效利用最佳工作时段，根据生物钟、工作曲线来安排工作同时要充分利用时间分配的二八原则。其次努力的管理策略，主要是进行情绪管理、动机控制、环境管理以及自我强化。再次就是社会性人力资源求助策略，加强与同行业人力资源管理部门的交流与合作，实现资源共享和共同进步。

6.3.7充分发挥企业工会和非正式组织的作用

LJ公司要充分认识到企业的生产经营无法离开企业工会的辅助和协调，一般来说，在本企业党组织的积极指导下以及上一层级的工会的坚强领导下，企业工会在依据工会章程和法律法规有效进行协调工作，保持与职工的血肉联系，帮扶有困难的职工。企业工会以热忱为职工群众服务为宗旨，努力建成组织结构健全、维护权益不含糊、工作不折腾、旗帜鲜明、职工开心满意的和谐家庭。

通过维护团体的价值观和社会满足感，一般来说，非正规组织能够给其成员地位的认同，提供和与其他人接触的机会，满足情感方面的诉求。在当今社会，由于个人力量相对的有限，非正式组织可以给予成员归属感和地位的满足。

7结  论

 本文以中小企业的人力资源管理状况为背景，在相关的文献综述和结合LJ公司的具体实际，通过实习观察，理论联系实际等方式了解了中小企业人力资源管理过程中的存在的问题，并以此为研究的方向，提出了相应的解决方案，为同类型的企业提供了积极思考和有益借鉴。当前面对“互联网+”时代的到来，发展的机遇能否把握住是中小企业生存的根本基点，日益激烈的市场环境在呼唤更加卓有成效的人才管理手段和方式。核心人才的培养和吸引是企业把握发展机遇的关键点，所以当下中小企业的着眼点必然是改善管理，建立系统的考核和绩效方案，摸索合理的用人机制，努力构建具有特色的企业文化氛围，解决储备人才资源的建设。中小企业要在实际工作中不断踏踏实实积累和学习借鉴，以应对越来越复杂的挑战，在未来的市场竞争中拥有一席之地长存下去。

参考文献

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