关于企业人力资源管理的研究(五)

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

4.建立双梯阶激励机制

双梯阶激励机制(dual ladders),也叫双重职业生涯路径(dual career paths)，是20世纪50年代中期，美国一些企业为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业生涯路径系统的激励机制。双梯激励的关键就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶(managerial ladder)，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶(technical ladder)。沿管理梯阶提升意味着员工享有更多的制定决策的权利，同时要承担更多的责任;沿技术梯阶提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，从而使走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展，从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，激发其更加全心全意的工作。20世纪90年代中期，美国有61%企业(主要是高新技术企业)采用了双梯阶机制，如3M、英特尔、苹果、SUN、微软、惠普等公司都采用了这种激励机制，国内的联想公司的技术人才升迁体系也应用了双梯阶机制。

（三）建立合理的绩效考核体系

绩效考核是一项新的管理思路和新的运作机制，对进一步提高工作效能，打造灵活高效、依法行政、廉政勤政、持续创新、富有责任感的政府有至关重要的作用，建立和运用绩效考核结果，要在三个方面进行把握:

1.要统一思想，提高认识。

要统一思想，提高认识。在观念上，由于受传统管理思想的影响，工作人员的绩效意识淡薄，对新的管理思想一下难以接受，缺乏参与绩效管理的热情；在目的认识上，认为绩效管理就是为了分配奖金；在内容上，对绩效管理缺乏系统性认识，把绩效管理等同于绩效考核；在操作上，认为绩效管理过程烦琐，抵触情绪较大。一些人把绩效管理奉为包治管理百病的特效药，却对本单位当前的组织文化、部门特点、战略目标、人员素质、内部岗责体系、业务流程等影响因素缺乏正确的认识，只盲目地照搬理论或模仿其它组织的管理实践，结果所推行的绩效管理与本单位的管理环境、管理文化及发展战略不相适应，最终导致绩效管理失败。

 

2.考核指标要科学，可操作性强。

考核指标要科学，可操作性强。考核指标必须是成熟、有效的，否则会导致考核无法验证、考核目标混沌不明，每一个指标都要有具体可衡量的标准。很多部门认为绩效指标只有量化才能避免主观臆断带来的偏差。但实践中的一些指标如工作程序、质量、能力、态度等，并不适宜量化。如果对这些方面强行量化，往往因信息量、信息时效、收集者的判断水平等诸多因素影响而无法考核。即使可以考核，因考核成本过大而得不偿失，其以量化形式表现的绩效是否有效也值得商榷。在同类内设部门，由于内部业务流程、外部资源及其人员数量、素质、结构不同，以同样的绩效指标来衡量它们的绩效并不公平。因此，没有环境支持度指标的绩效考核并不能真实反映实际绩效。在不同类内设职能部门，除以上的情况外，还有部门间的工作性质的差异，这种情况下应在不同部门设立个性化的指标。但由于所属部门很多，指标体系太大，考核起来过于繁杂。

   3.绩效考评结果的沟通和反馈。

绩效考评结果的沟通和反馈。良好的沟通和反馈能够帮助个人了解自身绩效并改进自己的绩效，帮助单位找到影响工作绩效的症结所在并及时排除障碍，从而最大限度地提高工作之效，达到组织预期的绩效目标。

参考文献

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[2]黄维德.现代人力资源开发与管理概论[M]，上海：华东理工大学出版社，2007.86-93

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期刊：

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