浅析电力企业绩效管理存在的问题及对策(四)

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浅析电力企业绩效管理存在的问题及对策

三、杭州市电力公司绩效管理存在的问题

（一）认识存在偏差

首先，公司管理者虽然对绩效管理一直比较重视，但是对绩效管理的理念、作用和内容的理解还是存在片面性，认识存在偏差。大部分员工甚至有些中层管理人员认为绩效管理就是年终填几张测评表，对违反规定的员工进行扣罚，对绩效管理实施的目的不是很明确。

其次，公司目前实行的绩效管理主要是绩效考核，仅仅是绩效管理的一个环节。由于缺乏系统的培训，公司管理层对绩效管理的认识比较淡薄，混淆绩效考核与绩效管理的概念，没有认识到绩效管理是一种系统的管理体系。因此公司目前考核的主要目标定位对组织、部门、员工的进行评价，各部门负责人没有对被评估者的工作担负起监督和指导的重任，绩效考评结果仅仅运用于薪酬及奖金的分配，没有和工培训、岗位调整、人力资源规划等联系起来，因此没有充分发挥对管理水平和绩效提升作用。

最后，绩效管理被认为是人力资源部门的职责，是管理者进行奖惩的一种手段。很多员工对绩效管理的理解就是考核、惩罚，不能行使主人翁的权利，被动的接受考核结果，员工只能对奖罚惟命是从。认为绩效管理就是对员工、部门进行考核，只是根据考核结果评优评先、发放奖金的一种管理工具。绩效管理没有作为一种管理手段被公司及员工广泛的了解，致使公司不能很好的运用绩效管理，充分发挥其职能，因此对绩效管理存在一定的理解偏差和反感，甚至产生抵触情绪。

（二）培训考核方式存在着误区

杭州市电力公司的绩效考核没有跟对各个岗位进行绩效考核，只是针对各部门的考核，所根本无法对各个岗位的员工进行培训计划的制定。尤其是对于生产系统的员工培训方式过于单一，杭州市电力公司对于生产部门的员工的培训方式主要采用月底考试进行，以奖金作为激烈员工的手段。但是这种方式并不能有效提升员工的能力，因为考试内容大多范围限定，员工只要多背考题即可取得一个高的分数，导致实际考核存在偏差，技术搁熟的工人分数低，空闲时间多的人分数高，这是因为业务不够姻熟的员工有时间和精为去被考题，而业务骨干由于忙于工作，没有闲暇时间学习理论，这种考核方式不够客观，难真实反映问题，而且容易给员工带来负面影响。

（三）考核体系缺乏科学性

公司虽然对部门和员工制定了较完善的考核制度，设计了比较详细的考核指标，但是对不同层级、不同类别的人员采取了相同的考核标准，没有进一步细化效考核指标的内容。

评价指标定量指标较少，定性指标较多。考评者在考评过程中容易受到主观因素的影响，无法客观公正的做出判断，进行正确的指导和准确的评估，从而形成被考核者为了取得更好的绩效考核结果，去讨好考核者的局面，使得组织和个人的绩效水平无法得到有效的改进和提高。

评价指标过细过全。公司虽然制定了详细的绩效考评指标，涵盖了生产安全、生产经营、政工后勤各个方面，但是没能确定关键绩效指标，导致绩效指标数量太多，难以突出关系到企业战略目标实现的关键性指标，无法确定工作重点。

评价指标缺少导向功能。评价指标主要是以事后评价为主，前置性指标较少，更谈不上与公司战略相结合的评价指标。员工无法理解公司的战略意图，并及时个人努力的方向。

（四）绩效管理体系缺少绩效反馈与沟通

做好绩效管理工作必须深入系统地看待绩效管理，建立良险的反馈与沟通机制，让员工充分了解公司绩效管理的目标、作用、成果等。绩效管理的最终目的在于通过对员工的指导和开发，以实现企业的战略目标。公司目前在绩效管理过程中反馈和沟通机制非常不完善，首先在绩效计划的制定过程中，管理者与员工没有进行充分的沟通，制定绩效计划的过程应该是双方就工作目标及标准达成共识的过程。其次，在绩效实施的过程中，员工没有将执行情况及时反馈给管理者，管理者也没有对员工的工作状况进行激励和辅导，导致员工不清楚工作中存在的不足和以后努力的方向，难以达到改进绩效的目的。最后，绩效面谈环节缺失，绩效反馈仅仅是公布绩效结果，没有与被考核者回顾绩效情况并分析原因，久而久之使得绩效管理流于形式。

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