企业工资成本控制

XCLW176364 企业工资成本控制

一、薪酬的构成

二、影响员工工资成本的因素

三、工资成本属性的作用

四、工资的成本性与工资的效益性

五、企业工资成本不断上升的两面性

六、探索实行岗位绩效薪酬制

七、薪酬成本管理的目标

八、一个企业的薪酬成本管理

内容摘要

企业的发展需要每一个员工的共同努力，企业以员工对公司的贡献大小，以工资的形式支付给员工。因此，每一个企业都会根据自己的工资决策制定相关的薪酬制度，企业的工资水平受到多方面的制约。合理规范的工资成本对于企业管理和发展至关重要。

薪酬的构成

企业的发展需要员工的共同努力，员工以自己的劳动和能力获取企业给予的薪酬和福利。企业与员工之间从广义上讲是一种雇佣关系。企业雇佣员工，根据不同的工种和企业的发展规模，给予一定的薪酬；经济飞速发展的今天，从狭义上理解以一种合作共赢的关系，企业发展离不开员工的贡献，同时，员工获得薪酬的多少体现在能为企业带来多少的效益。

从企业角度分析：期望员工的劳动达到预期绩效水平，推动企业发展。其工资构成为：相关的各项直接和间接人工费用的总和，即企业的人工成本。从员工的角度分析，希望自己的劳动能被认可，获得物质和精神上的激励满足，从而获得更多的经济性收入，为其薪酬。企业人工成本的高低，很大程度上决定企业的产品成本和销售价格，影响企业在市场上的竞争能和经济效益。企业从经营者的角度，期望可以控制人工成本，以期更低的成本优势，加上原材料优势，形成低成本，获得市场竞争力。但是，薪酬水平低下对于企业在劳动力市场很难吸引优秀人才，也不利于企业保留和激励员工的参与积极性。

企业的薪酬一般是员工在从事劳动、履行职责并完成工作任务所获得的经济上的酬劳或回报，是企业为获得职工提供的服务给予或付出的报酬以及其他相关支出：包括工资、津贴、奖金和员工可以从企业的到的各项福利与待遇。

薪酬成本是企业支付给员工和员工在企业享用到的报酬，以及员工的低效率给企业造成损失而给企业带来的成本。其中，企业支付给员工的报酬即通常意义上的薪酬；员工在企业享用到的报酬，是指员工在企业享受各种福利待遇、培训机会，或因职位带来的某些在职消费的特权（如：用车、工作环境等），或由于自己努力工作而受到晋升、表扬等而产生的工作荣誉感、成就感、责任感等精神报酬；员工的低效率带给企业的损失，是因企业薪酬政策不当或外部环境变化致使员工劳动生产率低于行业平均水平而给企业带来的损失等，它是一项机会成本。

薪酬成本是否直接表现为员工个人的享用的报酬，可以把薪酬成本理解为显性薪酬成本和隐形薪酬成本。其中：员工从企业享用的各种报酬给企业带来的成本包括：工资、津贴、奖金、福利、培训及精神报酬等，称为显性薪酬成本；员工的低效率损失，人才的流失，乃至商业秘密的泄漏、丧失客户的关系等给企业带来的机会成本，称为隐性成本。

影响员工工资成本的因素

经济因素

我国的国民收入以及分配比例，都会对工资成本带来一定的影响。工资作为消费基金的一个重要组成部分，不但受到国民收入总水平的影响，而且积累与消费、社会消费与个人消费之间的比值大小都对其具有一定的制约性。一般来说，企业的劳动生产率越高，员工的工资水平也会相对提高。

非经济因素

工资水平除了受到经济因素的影响，还受到一些非经济政策的影响，比如，国家对某些产业的政策，国家的收入政策，行业的垄断等。

工资成本属性的作用

工会在现今社会的作用越来越大，可以充分发挥积极作用，可以协助员工和企业达成有效合理的工资水平

企业的发展需要社会支持的同事，企业也会承担一定的社会责任。理解工资成本的属性，熟知其内容，可以充分了解工资成本的经济意义，在工资分配的环节，更好的遵循市场经济的原则，确保企业的生产者最多限度的获取利益，最大程度的降低成本呢。由于工资成本的社会意义，双方不但是经济主体，也是社会的基本单位，所以，企业需要承担一定社会责任。

有利于劳动力进行平等教育，创造成熟的劳动力市场。市场经济条件下，需要劳动力的使用者必须遵循市场交易的原则，确定工资价位和成本，保证产品的价格和市场的发展水平相一致，符合市场的要求。确保按劳分配的实现，劳动者的选择劳动方向的时候，能够分析自身的实际情况，追求合理的工资收入。

可以确保工资水平制定的合理性。同时，企业在进行产品成本分析和价格决策时，具有可靠的理论依据。由于产品的价格组成要素中，工资的高低对其有决定性的影响，在一个合理的市场经济中，没有远离成本基础的高利润，也不会出现远离经济效益要求的成本。

工资的成本性与工资的效益性

两者具有不同的内容和作用。我们知道工资的成本性反映的是在劳动力价值在转移过程中消耗的价值计算的属性。工资效益性主要涉及的内容是，劳动者所获得的工资增加时，自身的工作积极性就会得到很大的提供，为了获取更高的工资回报，劳动者回付出更多的劳动量，可以促使企业的生产活动取得更高的经济利益。

同一个经济活动中，两者缺一不可，但是具有不同的运行方式，各自在经济活动中发挥着不同的作用。工资效益的运行方式，主要目标是对投入结构的改善，不侧重于用最小的投入获得最大的效益，他的主要作用是优化资源配置，不断提高劳动生产率，实现生产力的进步。

企业工资成本不断上升的两面性

工资成本上升的合理性

企业工资成本是企业的员工通过自己的劳动所得的收入，他不但需要按照企业员工为企业的产品提供自己的智力和体力劳动给予相应的酬劳，保证他们进行日常的生活和工作，而且，还需要把一部分加入到工资成本，加入到智力投资上面，以确保企业的良性循环发展。特别是当前，随着科学技术的不断进步，对员工技术的要求越来越高，需要它们具有相应的科学知识从事一些相对复杂性的工作。技术和值得取得，需要投入一定的资金，通过接受教育的实现。因此，提高工资成本对企业员工的发展具有重要的作用。

工资成本大幅度上升的不合理性

任何事情都是一把双刃剑，企业工资成本上升具有合理的一面，也具有不合理的一面，这里主要指的是过度上升，即盲目的进行无限制的上升，这种上升和企业员工的实际劳动量不相符。如果过多的分发工资实物，就会占去企业正常积累的资金，企业的利润奖励，影响企业的扩大再生产。有一些企业，缺乏对工资成本进行合理的战略规划，有的在欠很多外债的情况下，依然提升工资或者福利标准，长此以往，企业的效益就会直线下降，严重阻碍企业的进一步发展，最后的结果是企业严重亏损甚至破产。

探索实行岗位绩效薪酬制

岗位绩效薪酬制的内涵

岗位绩效薪酬制度是以企业员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量的高低、责任大小、劳动强度高低和承担责任风险程度对岗位进行等级划分，以企业运行情况确定工资总额度，以员工业绩为依据支付劳动报酬，是一种将人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

单位绩效薪酬制度的实施步骤

首先，划分岗位。结合企业的工作内容将岗位细分，明确各岗位需要的技能，岗位职责和任务资格，制定岗位责任书。其次，岗位评估，指企业根据岗位的工作内容、环境等因素，运用各种评估方法，对岗位进行评估，确定各岗位薪酬系数。再次，薪酬内容的设计。员工工资包括岗位工资和绩效工资，二者既有独立职能，又相互联系，互为补充发挥整体效能。岗位工资体现岗位职责、技能、强度等劳动差别，是岗位绩效工资制的主体部分，它突出了岗位劳动技术要求在工资分配中的地位，可以有效地反映不同岗位的劳动差别。

综合以上概述，我们大致清楚一个企业的薪酬制度决定企业的发展模式和前景，同时，合理的薪酬制度是激励员工更好的为企业服务，获得更多的经济效益。

七、薪酬成本管理的目标

薪酬成本管理的目标是通过对薪酬政策的制定和薪酬成本的控制，提高企业的竞争能力和劳动生产率，降低企业的显性和隐性的薪酬成本，实现薪酬成本整体上的最低。在薪酬成本管理中，对薪酬成本进行控制的目标绝对不能是通过降低单个员工的薪酬而追求企业整体薪酬成本水平的降低。无数事实证明，低薪酬水平并不能为企业降低成本，相反，它极有可能增加企业的隐性成本。因为在低薪酬水平的企业，员工的责任心、积极性和工作效率相对都比较低的。在这种情况下，企业为保证正常运作，会付出比一般情况下更高的管理成本。由于员工的责任心差，他们会比一般企业浪费更多的时间，造成生产任务得不到保质保量地完成；由于工作积极性降低，他们会得过且过，让不合格的产品在自己的眼皮底下溜走，对企业的忠诚度和满意度会降低等等。显然，那种挫伤员工生产积极性，最终也会影响薪酬成本的控制效果；相反支付给员工的较高薪酬有可能使企业得到更多的回报。因此，明确薪酬管理的目标，改变管理者管理理念，就能使企业员工的薪酬提高与企业的发展之间建立起良性的互动机制，从而确保企业薪酬成本管理目标的实现。

八、一个企业的薪酬成本管理

我们以一个小微企业的薪酬管理来论述薪酬成本管理与控制的反思

一般的小微企业有很多种，大多数在10-100人左右，一般的工作岗位为行政，销售，技术等.

该公司在职人员11人，主要客户范围是政府单位和企业客户、家庭客户等，经营范围为计算机、办公设备、耗材、服务等。

该公司根据当地的具体情况，设定了工作岗位：行政、销售、技术三大部门，薪酬按照岗位要求分为行政和技术两部分。其中，行政的主要职责为公司提供商务、人事、内勤服务，这部分人员的工资比较固定，按照职务高低和工作性质确定薪酬等级。技术人员个人的技术和能力不同也设定了不同的薪酬。除薪酬外，公司设立销售奖励，根据每人的薪酬级别制定出不同的奖励等级，具体为基本薪酬×系数，完成核定任务后，不同任务量有不同的奖励标准。行政人员在为公司各部门提供服务，促进公司业绩完成，公司全部业绩达到公司要求的任务量后，也会给予不同的销售奖励。同时，公司为员工提供社保、医保等社会福利以及其他社会保险，保证员工在为公司做到业绩量的同时，获得更多的福利待遇，促进整个公司团队合作和发展。

在实际的操作过程中，我们发现一个问题，就是由于社会企业分工不同，各行业的薪酬和奖励以及福利制度不同，同时，员工之间主要看重的是经济效益，所以当公司效益不佳的时候，员工薪酬降低，抱怨多；当公司效益好的时候，根据不同的贡献，员工有感到自己付出与得到不匹配。多次沟通发现，目前很多微小企业面临企业员工的工作心态不平衡，这种不平衡构成了现在企业的薪资设计困惑点，如何平衡员工的薪酬和奖励以及福利，摆在了企业管理者的面前。设计更合理的薪酬制度已经控制成本，就是我们必须认真仔细面对的课题。

因此，针对这个问题，我们细致的进行分析。

人工成本分析

薪酬成本管理要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受的范围内，以及薪酬成本未来发展变化趋势等，必须要有量化的指标准确地反映企业的薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬预算

企业在每一个财政年度开始前会制定下一年度的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

1.薪酬预算目标

薪酬预算工作应该达到以下目标：

1.1 使人工成本的增长与企业效益增长相匹配

通过人工成本的适当增长，可以激发员工的积极性，促使员工为企业创造更多价值。在企业人工成本变动过程中，一般会出现企业投入的边际人工成本等于企业获得的边际收益状态，薪酬预算就是要找到这个均衡点，在使劳动者薪酬得到增长的同时，使企业获得的收益最大化。

1.2 将员工流动率控制在合理范围

薪酬待遇是影响员工流动的主要因素之一，健康的企业员工流动率应该保持在一个合理范围。员工流动率过高，员工缺乏忠诚度，员工没有安全感；员工流动率过低，员工工作缺少压力，工作缺乏积极性，企业缺乏创新精神，因此过低的流动率对企业也是有害的。薪酬预算要考虑使员工流动率保持在合理范围。

1.3 引导员工的行为符合组织的期望

通过薪酬政策，鼓励组织期望的行为以及结果；通过薪酬结构以及薪酬构成的调整，体现公司对某系列岗位序列人员的重视，从而体现组织发展战略变化；通过对组织期望行为的激励，鼓励大家向着组织期望的目标努力。

如果企业在变动薪酬或绩效薪酬方面增加预算，而在基本薪酬方面控制预算的增长幅度，根据员工的绩效表现提供激励，那么员工就会重视自身职责的履行以及高绩效水平的达成，这样就达到了组织期望的目标。

薪酬预算需要考虑的因素

1. 企业外部环境变化

在制定薪酬预算时，企业应详细分析外部劳动力市场价格变化情况、消费者物价指数变化、国家社会保障政策变化以及外部环境对企业经营业绩影响等多方面因素。消费者物价指数变化会反映到固定薪酬预算方面；国家社会保障政策变化会反映到社会保险费用预算方面；劳动力市场价格变化以及企业外部经营环境的变化会对工资总额预算有比较大的影响。

在薪酬总额预算受到限制的情况下，企业管理者必须权衡人工成本在工资、社会保险费用以及招聘、培训等其他方面费用的分配，不同的分配倾向体现公司人力资源管理工作重心的变化。

2. 企业内部因素

薪酬预算还应着重考虑企业内部因素的影响，包括历史薪酬增长率及企业目前支付能力。

企业应该保持历史薪酬增长率的稳定性，尤其是保持人均平均薪酬增长率的稳定性，不能突然大幅度增长，最好是各年度稳定增长，这样才能充分调动员工的积极性。

企业制定薪酬预算应关注劳动分配率的变化，应使劳动分配率基本保持稳定。企业创造的增加值增加，意味着薪酬支付能力提高；企业创造的增加值减少，意味着薪酬支付能力降低。

薪酬预算编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的外部环境和内部条件有充分掌握与分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇，只有这样，才能比较准确地预算需要支付的人工成本。

薪酬总额确定

企业人工成本总额可以根据销售收入净额、企业增加值、盈亏平衡以及综合效益等来确定，分别称之为销售净额法、劳动分配率法、盈亏平衡法和工效挂钩法，其中，工效挂钩法在国有企业中得到广泛的应用。

2 薪酬支付及成本监控

2.1薪酬计算支付

薪酬计算支付包括各种假期薪酬如何计算、薪酬发放形式以及是否保密等有关方面内容。各种假期薪酬如何计算主要包括两个方面内容：加班工资如何计算，以及缺勤薪酬如何计算。

2.1.1加班工资计算

对于加班工资计算问题，由于国家对工作日延长工作时间、休息日工作、法定休假日工作加班工资标准都有明确规定，即分别支付不低于工资1.5倍、2倍、3倍的报酬。但事实上，关键问题是如何界定工资基数问题。由于目前很多企业薪酬结构元素比较复杂，有基本工资、绩效工资、奖金，以哪几部分作为加班工资基数，是值得探讨的问题。

根据目前各地实际情况，加班工资基数确定一般依据以下原则：

（1）按照劳动合同约定的劳动者本人工资标准确定；

（2）劳动合同没有约定的，按照集体合同约定的加班工资基数以及休假期间工资标准确定；

（3）劳动合同、集体合同均未约定的，按照劳动者本人正常劳动应得的工资确定。

值得注意的是，依照前款确定的加班工资基数以及各种假期工资，不得低于本市规定的最低工资标准。

对于实行月工资制的企业，应将月工资折算为日工资。

2.1.2缺勤工资、奖金计算

缺勤包括三种情况：一种是符合国家规定的假期，如计划生育假、产假、婚丧假、工伤假、探亲假、带薪假期等；第二种是属于个人原因经批准的，如事件、病假；第三种是个人原因未经批准的，如旷工。

针对第一种情况，国家、省、市都有相应规定，但如何确定工资基数是同样存在的问题，不同的地区有不同的规定，但假期工资不能低于最低工资标准是最基本原则。

针对第二种情况，关于事假，可以全额扣除所有工资，但在企业操作中，根据企业文化特征和薪酬计算方便性，一般扣除固定工资、绩效工资、奖金、补贴的全部或部分；对于病假，国家和地方也有相应制度规定，长期病假薪酬问题是非常棘手的问题，因为长期患病员工一般生活比较困难，较少发放薪酬会对其生活带来严重影响，因此大部分公司都给予病假员工较多关照，但问题是如果不能严格执行病假批准程序，可能会被某些懒散员工所利用，小病变大病，长期泡病号，这样会给企业带来严重负面影响。

针对第三种情况，关于旷工怎么扣工资，法律没有明确规定，一般企业自行掌握，根据制度执行，但企业薪酬制度应得到员工认可及劳动局备案。另外，不同所有制企业关于旷工的处理也不尽相同，在此不详细陈述。

2.1.3薪酬支付时机的选择

对于薪酬支付的时机，不同的员工会有不同的心理需求。同一员工由于年龄的增长、经济状况的改变、企业经营环境变化等因素的影响，对薪酬支付的时机也会有不同的偏好。选择支付时机，一般要考虑以下因素：

1. 员工年龄因素的影响

2. 员工不同知识水平的影响

3. 根据企业的需要选择不同的时机

在绩效工资制实施中，绩效工资、奖金发放周期是很重要的问题。发放周期的选择一般需要考虑两方面因素：一方面，发放周期受到考核周期的制约；另一方面，不同发放周期对个人所得税的计算也有影响。

对于发放周期和考核周期的关系，有三种主要方法，应根据企业实际情况选用：一是绩效考核后发放；二是按月度预发，绩效考核后多退少补；三是将上一考核期间考核结果作为下一考核期间绩效工资计算发放的依据。

2.2薪酬成本控制

对企业薪酬成本进行控制是现代企业必须研究的课题，企业存在的目的就是创造价值、实现利润，因此对成本包括人工成本进行控制是非常必要的。在进行薪酬成本控制时，一方面要加强对薪酬制度执行情况的监控，保证企业所有员工都按照公司薪酬制度计付薪酬，不能存在超标准发放薪酬现象；另一方面，企业在进行薪酬设计时，要考虑以下几方面因素：

1. 企业应密切关注人力资源市场变化情况，建立关键岗位市场薪酬数据库，根据市场薪酬变化及时对公司薪酬进行调整，以保持薪酬的竞争性；对关键岗位人员以及公司急缺岗位人员采取竞争性薪酬策略，对低层级岗位员工采取与市场薪酬水平相同的策略。

2. 企业应该实行业绩导向的薪酬制度，增加绩效工资及奖金比重，减少固定工资和津贴补贴项目；将员工薪酬与个人、部门以及公司整体业绩联系起来，在对员工实现激励作用的同时，将员工的收入与公司整体效益相联系，一方面增强员工的主人翁责任感，使员工与公司命运休戚相关，另一方面在企业效益处于低谷时，能实现一定程度的人工成本控制。

3. 正确理解内部公平的含义，通过薪酬体现岗位的差别，调动员工积极性，促使员工创造更大价值；优化岗位配置，建立竞聘上岗机制，使员工“能上能下”，大幅减少人工成本，同时给予员工一定压力，保持工作积极性。

4. 人工成本控制绝不意味着对所有人员、所有岗位人员都进行控制，人工成本控制应该站在投入产出的角度，对公司价值创造做出突出贡献的人员，一定要给予充分激励，成本控制主要是对公司价值创造贡献小的人员和岗位。

5. 人工成本控制不仅重视工资、社会保险等直接人工成本，对于招聘、培训、解聘员工等方面的间接成本也要控制，招聘一个员工成本很大，而解聘一个不合格员工往往也要付出很大成本，因此要加强招聘、培训以及合同管理工作，提高这些方面的工作效率对公司人工成本控制都是具有非常重要意义的。

3 薪酬调整

公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时应对企业薪酬管理做系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。

3.1薪酬水平调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

3.1.1薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

3.1.2薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

3.1.3薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

3.2薪酬结构调整

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

3.3薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

3.4薪酬调整注意事项

3.4.1薪酬调整要注意系统性、均衡性

薪酬调整是牵一发而动全身的，无论是薪酬的整体调整、部分调整、个人调整，还是薪酬结构调整、薪酬构成调整，都涉及到员工的切身利益，因此薪酬调整要慎重，注意系统性，同时注意不同层级、不同部门员工薪酬的平衡。另一方面，薪酬调整应保持常态进行，不能一次调整幅度过大。

3.4.2要建立薪酬调整长效机制

建立薪酬调整长效机制，使员工收入增长与企业效益、物价上涨水平保持同步，使业绩优秀者得到晋级，使业绩低下者薪酬不能得到增长。

企业的工资成本控制与管理是一个企业管理的关键，如果成本控制得当，企业将会得到良性的发展。

参考文献

企业员工的薪酬与人工成本控制王洪书黑龙江亚电鑫宝热电有限公司论员工激励与薪酬管理豆丁网基于企业员工的薪酬与人工成本控制企业改革与管理 2014年第11期如何加强人工成本控制促进企业增改增产中国商贸 2012年14期把握人工成本升降的尺度中国石油企业 2014年3期企业如何实施人工成本管理组织人事报 2004年